Приём «Как мне лучше сделать?» — коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.
Руководитель, сам того не замечая, выкладывает, «все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта». Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях.
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное… не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя «Почему не сделано/получился плохой результат?» сотрудник говорит: «Это же вы так сказали сделать!» Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Руководитель, сам того не замечая, выкладывает, «все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта». Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях.
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное… не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя «Почему не сделано/получился плохой результат?» сотрудник говорит: «Это же вы так сказали сделать!» Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём «как мне лучше сделать?» срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению.
И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение — наконец-то осознаются последствия «думания за сотрудников».
Итак, чтобы разработать контрприём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями.
Итак, чтобы разработать контрприём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями.
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы («как мне лучше сделать?») из зоны своей ответственности - ставит руководителя в роль эксперта, а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения («это же вы так сказали сделать!») - апеллирует к роли руководителя.
Контрприём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) — раз не знаете давайте план действий как будете преодолевать эту недоработку;
- эксперт (ищите экспертов среди коллег);
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность «использовать/не использовать» остается за вами).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают «пустоту» в ваших управленческих действиях, они будут в неё постоянно «долбить» (осознано или бессознательно — это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче).
2. Чтобы разработать контрприём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контрприёма использовалась управленческая техника «Расщеплять действия на ролевое взаимодействие». Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике, и что нужно изменить.
2. Чтобы разработать контрприём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контрприёма использовалась управленческая техника «Расщеплять действия на ролевое взаимодействие». Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике, и что нужно изменить.
