Вы когда-нибудь задумывались, почему одни руководители сами рвутся учиться, а другие отказываются от развития даже когда им его оплачивает компания?
Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.
В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.
Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!
Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.
В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.
Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!
Цели индивидуальных встреч 1 на 1 с руководителями «до обучения»
Несмотря на то, что руководители работают в компании несколько, а то и десяток лет могут существовать кардинальные различия в восприятии ситуации и целей между ними и компанией.
- Проблема: Руководитель и собственник/ компания по-разному оценивают текущее положение дел (пример на рисунке: один видит овал, другой — ромб). Каждый видит разные ситуации, проблемы, цели и задачи — это создает разночтение в приоритетах, ожиданиях и целях. Что приводит к бесполезным и противоречивым действиям.
Индивидуальные встречи с каждым руководителем, отправляемым на обучение, направлены на выравнивание взглядов и формирование траектории развития — персонализированного пути профессионального роста руководителя, который "не ради развития в вакууме", а соответствует бизнес-целям компании.
- Основная задача 1: Наметить траекторию развития для руководителя, чтобы программа обучения помогала продвигаться вперед, совмещая личные интересы (самореализация, комфорт в коллективе, интересные задачи) с целями компании, повышая внутреннюю мотивацию.
- Основная задача 2: Согласовать взгляд руководителя с позицией компании (бизнеса, собственника), устраняя расхождения в оценках текущего состояния и желаемого будущего, чтобы личные цели приводили к бизнес-результатам.
- Почему это важно: Без согласования обучение теряет фокус, не применяется для реальных нужд компании, снижает ROI; мотивация растет, когда личный интерес совпадает с пользой дела (помимо денег и карьеры, 12 мотивационных факторов по Ричи и Марте).
- Связь с обучением: Обучение начинается на этапе подготовки; можно отправить видео для понимания процесса, цель — не знания, а навыки для результатов компании.
Ключевые риски отправлять на обучение, когда встречи 1 на 1 с руководителями НЕ проводятся
Отсутствие согласования "запросов на обучение" приводит к серьезным последствиям: руководитель не знает, что от него хотят, обучение становится "ради галочки":
- Риск 1: Руководитель не акцентирует внимание на важное для компании во время обучения, фокусируясь исключительно на своих личных целях (и это ещё не самый худший вариант!)
- Риск 2: Руководитель считает, что "у него всё прекрасно лучше всех", делая своё обучение бессмысленным. Но реальность же такова, что мир меняется быстро — "чтобы идти вперед, надо бежать" (как в "Алисе в Стране чудес").
- Риск 3: Когда нет понимания разницы между "как сейчас" (Точка А) и "как должно быть" (Точка Б) - не будет энергии на изменения мышления, качеств, навыков; без "огонька" мотивации угасает.
- Риск 4: Руководитель долго вовлекается, не берет максимум; низкая вовлеченность без обозначения проблемы/точек роста — "иди обучайся" звучит как "копайте от забора и до обеда".
- Риск 5: Траектория развития компании не совпадает с видением руководителя — личная и корпоративная в разных плоскостях.
Разница между "как сейчас" и "как должно быть" — ключевой источник
энергии для изменений; без неё развитие теряет смысл. И для руководителя эта разница должна быть проблемой!
Решение: Техника «Точка А» и «Точка Б» + Траектория + Согласование
Техника «Точка А» и «Точка Б» (или "Какова цель?") — структурированный подход для визуализации текущего состояния (Точка А: реальность сейчас — плюсы/минусы, точки роста), желаемого будущего (Точка Б: идеал по компетенциям, действиям, результатам, атмосфере) и пути между ними (траектория)
- Механизм: Руководитель описывает свою оценку, компания — свою; выявляют сходства/расхождения; договариваются о приоритетах — создает общую карту развития.
- Пример аналогии: Как GPS: Точка А — текущее место, Точка Б — пункт назначения, траектория — маршрут; без согласования всех трёх элементов каждый просто едет своей дорогой.
- Пример с компетенцией "делегирование": точка A — руководитель делает работу сам, перегружен; точка Б — организует сотрудников, фокусируется на управлении. В этом случае выигрывают все (компания — результаты, руководитель — энергия, сотрудники — рост).
- Почему работает: Разрыв между "как сейчас" и "как нужно", фокусирует обучение на нуждах компании, повышает вовлеченность; хорошее решение — когда выигрывают компания, руководитель и команда.
Шаг 1: Сбор личного запроса руководителя (письменно)
Попросите руководителя письменно сформулировать личный запрос на обучение, ответив на ключевые вопросы — фиксирует самооценку для сравнения; параллельно сформулируйте запрос от компании.
- Вопрос 1: "Точка А" — Как Вы оцениваете свою работу в роли руководителя и результаты сейчас? (Плюсы и минусы: Что получается хорошо? Над чем стоит поработать?)
- Вопрос 2: "Точка Б" — Какие точки роста в текущих действиях и реалиях? (Например, в компетенциях, конкретных действиях).
- Вопрос 3: Какие изменения понадобятся с учетом целей компании и вызовов на ближайший год?
- В помощь: Пройтись по таблице компетенций (прилагается ниже) и выделить те, где "точки роста" актуальнее всего.
- Почему параллельно "самооценка" и "оценка от компании": Делает руководителя соавтором (повышает вовлеченность); показывает картину "как видит руководитель" и интересно будет увидеть расхождения в оценках. Если же сначала "оценит компания", то руководитель будет ориентироваться на существующую оценку, вместо того, чтобы высказать своё мнение.
- Значимость: Письменный формат оценки обеспечивает фиксацию, чтобы избежать типовой ситуации "поговорили и забыли".
Шаг 2: Проведение личной встречи для определения траектории
Личная встреча (не в переписке, длительность: 30–60 мин) — кульминация: определяет общую траекторию движения от Точки А к Точке Б, адаптируя под культуру компании.
- Кто проводит: Вышестоящий руководитель, имеющий авторитет (обычно это собственник бизнеса или топ-менеджер), способный оценить по сути, не сглаживая углы; желательно с непосредственным руководителем.
- Действие 1: Обсудить расхождения и сходства в оценках/запросах "личных" и "от компании".
- Действие 2: Узнать обратную связь на тезисы компании, дать обратную связь на тезисы руководителя; назвать проблемы именами аргументами, не давлением и без издевки эго.
- Действие 3: Договориться о ключевых тезисах (акцент на важном для компании; кардинальные расхождения — сигнал о том, что есть "прорехи" в коммуникации).
- Почему критично: "Лошадь к водопою может привести 1 человек, но даже 40 не смогут заставить её пить". Поэтому ключевой аргумент - это обсуждение и минимум административной власти в формате "заставить пойти на обучение" или "выдавить формальное согласие".
- По итогам встречи: Сформулируйте и зафиксируйте запросы на обучение "от сотрудника" и "от компании".
