Александр Пролубщиков — главный конструктор на литейном производстве (г. Екатеринбург), 8 человек в подчинении.
Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».
1. Точка А. Когда ты вроде руководитель, но всё разваливается
Когда я пришёл на обучение, у меня было чёткое ощущение: я застрял. Формально я — главный конструктор на литейном производстве в Екатеринбурге, в подчинении 8 человек. Фактически — я каждый день разгребал хаос, конфликты и чужие ошибки, не понимая, куда всё это движется и зачем.
В компании царила разрозненность управленческих подходов: у директоров одно видение, у руководителей — другое. Из-за этого — постоянные перекосы в процессах, конфликты между подразделениями, нарушение сроков и договорённостей на всех уровнях. Цикл Деминга не работал вообще: решения принимались ситуативно, реактивно, «по факту пожара».
Сотрудники были несамостоятельны и ждали от меня готовых решений. Целей у подразделения не было. Планов развития — тоже. Качество моего взаимодействия с руководителем и смежниками оставляло желать лучшего.
При этом внутри копились демотивация и выгорание. Отдельным препятствием было осознание: мой непосредственный руководитель сам слабо владеет управленческими инструментами. И плюс — сильное внутреннее сопротивление изменениям. Психика откровенно защищалась: «А вдруг станет хуже?»
Мой запрос был простым и одновременно пугающим — навести порядок, сделать процессы управляемыми и стать универсальным руководителем, а не вечным исполнителем чужих ожиданий.
2. Путь. Когда начинаешь менять не людей, а мышление
Самый сильный перелом произошёл не сразу — и не в инструментах. Он случился в голове.
Я принял бизнес-подход к управлению и впервые по-настоящему взял ответственность на себя. Без оправданий, без ожиданий, что «кто-то сверху всё починит». Появилась внутренняя опора и странное, но очень устойчивое чувство правоты: делай что должен — и будь что будет.
Я связал свои личные цели с целями подразделения и компании. И внезапно многое встало на свои места.
Практически я начал действовать жёстко и системно:
внедрил управление проектами в отделе на базе Кайтен;
сформулировал образ идеального результата и цели подразделения;
разработал прозрачную систему учёта затрат времени по проектам — теперь эффективность работы стала видимой, а не «на ощущениях»;
доработал регламенты и инструкции;
анонсировал аттестацию знаний и начал готовить материалы;
составил мотивационные профили сотрудников;
ввёл регулярную недельную статистику задач и выполнения.
Но главное — я перестал быть человеком с готовыми ответами. Сместил фокус с исправления ошибок на обучение. Сотрудники начали предлагать свои варианты решений, а не ждать указаний.
Я стал отслеживать себя по координатам «Дело — Власть — Отношения», раньше я даже не замечал, как часто проваливаюсь в крайности. Начал учитывать личные особенности людей при постановке задач, замечать отклонения на ранних этапах и переводить проблемы в осознанное через оцифровку.
Было непросто. Иногда хотелось откатиться назад — в привычный хаос. Но шаг за шагом система начала работать.
3. Точка Б. Когда управление перестаёт быть лотереей
Сегодня я вижу результаты, которые раньше казались недостижимыми:
у подразделения есть чёткие цели и план развития;
процессы стали прозрачными, а результаты — измеримыми;
управляемость людей выросла;
появились задачи развития и новые направления деятельности;
улучшилось взаимодействие с руководителем и смежными подразделениями;
я начал видеть свои реальные перспективы в компании и жизни.
И неожиданно — улучшилось качество личной жизни. Когда в работе появляется порядок, внутри становится тише.
Отдельным открытием стало осознание: руководитель — это профессия. И именно она создаёт синергию, а не контроль ради контроля.
4. Продолжение траектории. Когда появляется горизонт
Сейчас мой фокус — дальше:
выстраивать более зрелые отношения с руководителем;
расширять своё влияние в компании, прежде всего на процессы;
повышать прозрачность результатов работы отдела;
снижать количество доработок и ошибок;
регулярно собирать обратную связь от подчинённых и руководства;
усиливать коммуникации с внешними заказчиками
Я планирую передавать операционные задачи заместителю, расти в сторону операционного директора.
Главное, что я понял за этот путь — со мной всё нормально. Но рост — это процесс, а не точка. И теперь у меня есть система, на которую можно опираться, а не надежда «как-нибудь справиться».
Через три года после обучения
За последние 3 года, произошло ух как много! Меня уволили через неделю после окончания учебы — слишком смело идеи улучшений презентовал:-)
Съездил на 2 месяца в путешествие, меня позвали обратно — руководство сменилось. Заработная плата выросла в два раза, в подчинение отдали все производство.
Год спустя сменились собственники. Как результат, всех ТОПов выкосило — я один остался. Можно сериал снимать!:)
Неопределенности вокруг много, но свое подразделение держу твердо — поставил на ноги троих линейных руководителей.
Знания, полученные на программе обучения, перешли из осознанной ежедневной практики уже в автоматические реакции — сами собой в разговоре с сотрудниками и коллегами всплывают «какова цель», «делай человека лучше» и т. д.