Кейс Александра Усанова - «У меня есть время на стратегию. Его просто нужно выцепить из операционки»

2026-08-21 19:20 топ-менеджер индивидуальный участник

Александр Усанов — ИТ-директор ·в компании по производству и продаже бытовой техники (г.Москва). 48 сотрудников в подчинении, 6 человек первой линии, из них 3 руководителя.

Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель»

«У меня есть время на стратегию. Его просто нужно выцепить из операционки»

Как ИТ-директор перестал быть главным пожарным своего подразделения.

1. Точка А: я был самым занятым человеком в подразделении

Со стороны всё выглядело весомо — ИТ-директор крупного производителя бытовой техники, 48 человек в подчинении, шесть человек первой линии, трое из них — руководители. Но если бы вы спросили меня тогда, чем я занимаюсь, честный ответ был бы такой: я тушу пожары.

Каждый день. С утра до вечера. Один пожар догорал — тут же вспыхивал следующий. Я был предельно загружен, я был нужен всем и по любому вопросу, я закрывал собой дыры — и при этом я отчётливо чувствовал, что подразделение не движется.

Потому что двигать его было некогда: на стратегию, на развитие сотрудников, на развитие себя времени просто не оставалось. Ноль. Календарь был забит чужими задачами, а моя собственная роль растворялась в чужой операционке.

Самое неприятное открытие того периода: занятость и результат — это вообще не одно и то же. Можно героически пахать двенадцать часов и не сдвинуть систему ни на миллиметр.

С этим я и пришёл на программу «Системный руководитель». Мой запрос был предельно конкретным:

•выйти из вечного тушения пожаров и операционки, вернуть себе время на стратегию и развитие;

•выстроить систему управления как базовый фундамент подразделения — не набор разрозненных приёмов, а именно фундамент;

•развить управленческие навыки и уверенность в себе как в профессиональном руководителе.

Сомнения, с которыми я заходил

Скажу честно: сам бы я, наверное, не решился. На программу меня, по сути, уговорил Евгений Севастьянов — и я до сих пор считаю этот разговор одной из лучших инвестиций в свою карьеру. Но внутренние возражения никуда не делись, и их стоит назвать вслух, потому что они есть почти у каждого руководителя:

•"Где я возьму время?" — я и так не справлялся с текущей нагрузкой, а тут ещё регулярное обучение.

•"А если не получится идеально?" — я долго не мог принять простую мысль, что не обязан делать всё безупречно. Для меня «неидеально» долгое время означало «плохо».

•Страх начать применять новое на практике — на живых людях, в живом подразделении, где ошибка стоит денег и репутации.

Забегая вперёд: ни одно из этих сомнений не оказалось фатальным. Но каждое из них пыталось меня остановить.

2. Путь: где на самом деле лежало моё время

Первое, что со мной произошло, случилось не в подразделении, а в голове. Изменения начались в мышлении и внутренних опорах — и только потом дошли до процессов.

Осознание первое: время на стратегию у меня есть

Пришло понимание и принятие роли руководителя и его обязанностей. И вместе с ним — почти обидное по своей простоте открытие: время на стратегию и развитие у меня есть.

Его не нужно выпрашивать у компании и не нужно ждать, когда «станет посвободнее». Его нужно выцепить из собственной операционной деятельности. Оно там, внутри моего же рабочего дня, просто занято не тем.

Ключом стал принцип, который я теперь произношу как мантру: сначала организуй работу других, а потом работай сам. Раньше я делал ровно наоборот — сначала героически работал сам, а организовывать других начинал уже из состояния «горим».

Осознание второе: проблемы — это и есть моя работа

Я понимаю, что проблемы будут. И я здесь именно для того, чтобы их решать. И для этого у меня всё есть.

Эта фраза дала мне ту самую уверенность, за которой я шёл. Раньше каждая новая проблема воспринималась как сбой, как доказательство, что что-то пошло не так. Теперь — как штатная часть моей роли. Разница в самоощущении колоссальная.

Что именно я делал руками

Дальше начался системный подход в подразделении — с применением управленческих техник на практике, в комплексе, а не по одной.

•Сформулировал и согласовал образ идеального результата подразделения, используя соавторство, — и тем самым зафиксировал критерии качества. До этого «хорошо сделанная работа» жила у каждого в голове в своей версии.

•Пересмотрел и перестроил процесс в подразделении, применяя весь арсенал: точка, А — точка Б, локальный участок, соавторство, обратная связь, взаимодействие со смежными подразделениями, «поместить в зону ответственности», «создать проблему», делегирование, мост к результату, бизнес-подход.

•Отдельно работал с ассистентом и с коллегами — через обратную связь и передачу ответственности.

Принципиально важная деталь: я делал это не «во всём отделе сразу», а на локальном участке, постепенно расширяя зону. Именно техника локального участка спасла меня от паралича.

Что помогало

•Обучение, встроенное в рабочий график, и регулярность. Без этого оно превратилось бы в «когда-нибудь потом».

•Желание меняться и практиковаться. Без него — вообще никуда, никакая программа не поможет.

•Внутренняя работа над собой. Я наконец принял: делать всё идеально не обязательно. Это можно и нужно себе разрешить.

•Онлайн-встречи, работа в группах и поддержка одногруппников. Когда рядом люди, которые идут тем же маршрутом, двигаться заметно легче.

И где меня всё-таки заносило

Путь не был гладким, и притворяться не буду.

•На начальном этапе я ставил себе слишком большие и размытые задачи. Классическая ловушка: замахнуться на всё сразу и не сдвинуться никуда.

•Был страх начать применять техники на практике — тот самый, с которым я заходил в программу.

•Операционка регулярно пыталась забрать меня обратно.

•Отпуск: пропустил неделю — и нагонять было по-настоящему тяжело.

Как преодолел — спасибо куратору:

•маленькими шагами вместо больших рывков;

•пересмотром глобальных целей в пользу более локальных, с чёткими критериями успеха;

•применением техники локального участка — она отлично лечит страх начать;

•и главным организационным выводом: у каждого руководителя должен быть буфер времени. Именно на такие случаи. Не «если получится», а заранее.

Отдельно скажу про то, что я узнал о себе — это оказалось не менее ценным, чем инструменты. Я увидел свои суперсилы: внимательность к деталям, рефлексию, эмпатию, настойчивость.

Увидел свои мотивационные факторы и — что меня по-настоящему удивило — своё психологическое состояние в динамике, которое очень сильно влияет и на результат, и на эмоциональный фон команды. И увидел свои точки роста: страх начинать новое и страх скатиться назад в операционку.

А ещё я понял вещь, которая слегка отрезвляет: сотрудники действительно очень сильно отражают руководителя. Хочешь изменить действия других — начни с собственных.

3. Точка Б: фундамент вместо пожарного шланга

Что в итоге. Все три задачи, с которыми я приходил, закрыты — и закрыты не на уровне «понял идею», а на уровне ежедневной практики.

•Я вышел из режима постоянного тушения пожаров. Время на стратегию и развитие появилось — я знаю, откуда его брать и как его защищать.

•В подразделении выстроен системный подход как базовый фундамент: зафиксирован и согласован образ идеального результата, определены критерии качества, пересмотрен и перестроен процесс.

•Управленческие техники применяются в комплексе и на практике, а не лежат в конспекте.

•Появилась уверенность профессионального руководителя — та самая опора, ради которой всё затевалось.

•Изменился сам способ думать: сначала организуй работу других, потом работай сам.

Что я теперь делаю принципиально иначе

•Не спешу. Поднимаюсь над задачей и смотрю на неё с разных сторон.

•Задаю два вопроса до начала работы: какова цель и какую проблему мы решаем.

•Применяю принцип: хочешь изменить действия других — измени свои действия. Перестань жаловаться, самоорганизуйся, займись этим сам.

•Больше осознанной практики, анализа и системного подхода к решению задач.

Кому я за это благодарен

Евгению Севастьянову — за то, что уговорил меня на эту программу. Светлане Куглер — за организационную работу, где всё чётко и понятно: где, что и когда, за кураторство и за дополнительные техники, включая улучшение сна и алгоритм действий при высоких нагрузках.

Коллегам по парам и тройкам — за нацеленность на результат, готовность делиться, слушать и поддерживать; это невероятно ценно. Всем участникам программы — за энергетику на общих созвонах.

Своей семье — за время и возможность заниматься развитием. И своим сотрудникам, с которыми я практиковался и буду продолжать практиковаться.

Программа — про суть, а не про форму. Для меня она состоит из трёх «П»: полезна, понятна, практична. Она про психологию и мышление — поэтому реально работает и приносит качественные изменения аккуратно, без суперстресса. И в конечном счёте она про результат.

4. Продолжение траектории: путь длиною в жизнь

Финиша здесь нет — и это, пожалуй, самая честная часть истории. Есть осознанная практика и совершенствование: путь длиною в жизнь. После завершения программы у нас есть всё необходимое, чтобы совершенствоваться в профессии, — вопрос только в регулярности.

На чём фокусируюсь в ближайший месяц

•Не скатиться назад в операционку — а для этого продолжать осознанно практиковаться. Я знаю, что это моя точка роста, и держу её в поле зрения.

•Довести до конца поставленные цели, в первую очередь процесс управления поставщиками.

•Сделать привычкой запись управленческих кейсов в капитанский журнал — чтобы опыт не испарялся, а накапливался.

Чем помогает пройденный путь

Программа дала мне не список приёмов, а рабочую систему координат. Когда прилетает очередная нештатная ситуация, я больше не бросаюсь её тушить рефлекторно.

Я поднимаюсь над задачей, спрашиваю, какова цель и какую проблему мы решаем, определяю точку, А и точку Б, выбираю локальный участок и иду маленькими шагами.

Когда нужно передать работу — есть делегирование и мост к результату. Когда нужно договориться о качестве — есть образ идеального результата и соавторство. Когда наваливается — есть буфер времени и понимание, что моё состояние отражается на команде.

И есть главная опора, которая держит всё остальное: проблемы будут, я здесь, чтобы их решать, и у меня для этого всё есть.

Буду рекомендовать программу коллегам-руководителям и своим сотрудникам. Не потому, что так принято говорить в финале, а потому, что я на себе увидел разницу между «очень занятым начальником» и системным руководителем. Это две разные профессии.