Алексей Агеенко — собственник и директор автосервиса (г. Красноярск). В подчинении 15 человек, 2 руководителя.
Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение со своим подчиненным руководителем
13 лет по течению — и один честный разговор с самим собой
1. Точка А: сервису 13 лет, а развития нет
Меня зовут Алексей Агеенко, я живу в Красноярске. У меня автосервис: ремонтируем в основном легковые машины, обслуживаем физических лиц. Я собственник и одновременно директор. В подчинении 15 человек: 9 — работники производственного отдела, 4 — отдел продаж, 2 — вспомогательный персонал.
13 лет. Красивая цифра, солидный срок. Но если говорить честно, а не для красивого поста, то очень долгое время явного развития у сервиса не было. Мы просто плыли по течению. Что-то получалось, что-то не получалось. И я как-то свыкся с мыслью, что так и должно быть.
Примерно два года назад меня накрыло осознание: если ничего не менять осознанно, то и дальше будет ровно то же самое — только я стану на два года старше и более уставшим. Я начал учиться, ходить на курсы, что-то пробовать. Этот путь и привёл меня к Школе регулярного менеджмента Евгения Севастьянова и к программе обучения «Системный руководитель».
Мои ключевые запросы были предельно конкретными:
Научиться профессии руководителя — я понимал, что очень многого просто не умею.
Реорганизовать свою компанию под принципы системного управления, чтобы она была живой и развивалась без моего ежечасного и ежеминутного контроля.
Поднять финансовые показатели — для меня это важно.
Прокачать управленческие навыки моих линейных руководителей: у меня два мастера цеха, и задача была их подрастить.
Сомнения были. Стоит ли вкладываться, найду ли ресурсы, будет ли толк. Но настоящие препятствия оказались не снаружи, а внутри меня — и я это понял уже позже.
Привычка делать по-старому. Это наша большая общая проблема, и я её, естественно, не избежал.
Слабый навык планирования своего времени: огромное количество часов уходило не на задачи управления, а на всё подряд.
Слабое знание управленческих техник — я просто не владел инструментом.
Страх изменений и ожидание «лучшего времени»: когда-нибудь потом, когда появится время, когда я буду отдохнувший.
Активное сопротивление сотрудников — они сопротивлялись тогда и, честно скажу, многие до сих пор.
2. Путь: самое неприятное открытие я сделал про себя
Самым тяжёлым на программе обучения был не объём материала. Самым тяжёлым было увидеть себя со стороны — без оправданий.
Я понял, что очень сильно и часто откладываю стратегические задачи. Сначала решаю текущие, так называемую операционку, и только потом, если осталось время и силы, дохожу до стратегии. А их не остаётся.
Второе открытие было ещё неприятнее: я жду, пока сотрудники сами догадаются, что нужно делать и как правильно работать. Они, естественно, не догадываются. Результат получается не всегда хороший — и я на них за это ругаюсь, обижаюсь. То есть я сам создал ситуацию, за которую потом сам же и злился на людей.
Главное изменение, которое дала мне программа обучения, — это сдвиг мышления в сторону принятия ответственности за результат на себя. Не сотрудники виноваты, не рынок, не время — я.
Дальше пошла практика. Я получал знания и опыт управленческих действий и сразу применял их к своей компании — не «когда-нибудь потом», а по ходу обучения.
Что именно я сделал:
Запустил несколько изменений строго в соответствии с принципами и техниками системного управления. Что-то получилось, что-то получилось не очень — но опыт оказался очень ценным.
2026 год принёс много изменений в законодательстве в части малого бизнеса. Я пересобрал финансовую модель и вместе с ней изменил систему расчёта зарплаты. С 1 января это уже запущено и работает.
Выделил ещё двух линейных руководителей: сотрудники, которые у меня работали, выведены на уровень руководителей и сейчас совмещают роль исполнителя и линейного руководителя.
Провёл большую работу с двумя существующими мастерами цеха.
Вот с мастерами история получилась самая живая. С одним, который проходил обучение вместе со мной, мы вышли практически на полное взаимопонимание — это прямо настоящая победа. Со вторым до сих пор много нареканий по работе. Но и там произошло главное: он принял свои ошибки, увидел их причины и понял, как действовать дальше. Для меня это не провал, а точка, с которой можно двигаться.
Что помогало мне на этом пути? Во-первых, знания с программы обучения «Системный руководитель» — понятные, применимые, разложенные по полочкам. Во-вторых, принятие, что результат зависит от меня. Если я сам учиться не буду и делать не буду, то и результат будет слабенький.
3. Точка Б: что изменилось по факту
Если сравнить себя нынешнего с собой на старте, картина такая:
Изменилось моё мышление — я принял ответственность за результат на себя.
Появились знания и, что важнее, реальный опыт управленческих действий.
Запущено несколько изменений в компании по техникам системного управления.
Пересобрана финансовая модель, изменена и работает новая система расчёта зарплаты.
Запущен процесс выделения и взращивания ещё двух линейных руководителей.
С одним мастером цеха достигнуто взаимопонимание, со вторым — принятие ошибок и понимание, как действовать дальше.
Сопротивление сотрудников никуда не делось, но процесс принятия ими изменений идёт — и это хорошо.
И ещё один результат, который трудно измерить в цифрах, но который я чувствую каждый день: после прохождения программы обучения многие мои проблемы стали понятнее. Появилось осознание причин этих проблем и способов их решения. Раньше это был туман, в котором я на ощупь дёргал за случайные рычаги. Теперь я вижу систему.
4. Что дальше: траектория задана
Буду делать иначе несколько принципиальных вещей. Планировать своё время и задачи по приоритетам. Сначала ставить акценты на стратегические задачи и задачи руководителя, а потом уже на текучку. Запускать изменения, опираясь на управленческих приёмы и техники — это резко увеличивает вероятность того, что изменения окажутся успешными.
Если про конкретику, то первым делом я пропишу свои ожидания от сотрудников — что именно я от них хочу. Дальше буду делегировать функции и задачи. И дальше добиваться качественного выполнения работы, опять же используя приёмы и техники, а не силу голоса.
На ближайший месяц фокус такой:
Составление ОИР для компании, всех подразделений, функций и сотрудников.
Изменение работы приёмки (отдела продаж): выделение руководителя, изменение фокуса сотрудника, внедрение полезных изменений. Этот процесс я уже начал.
Упорядочивание работы цеха и уменьшение бардака — руками линейных руководителей. Процесс уже идёт, что-то получается, всё нормально.
В более длинной перспективе — внедрение полученных знаний на практике, продолжение перехода на системный подход; пересборка команды: либо изменение мышления людей, либо, в крайней ситуации, найм новых. Без этого никак.
Пройденный путь помогает мне в этом самым прямым образом: у меня теперь есть язык, инструменты и логика, по которой я разбираю любую свою управленческую ситуацию. Раньше я на них просто наталкивался.
Оглядываясь назад, я благодарен прежде всего себе, что решился пойти на эту программу обучения: сомнения были, но я нашёл ресурсы для этого дела. Евгению и его команде — за знания и за доступную, понятную подачу информации. И всем участникам программы — они помогали существенно, за вовлечение в процессы и за общение отдельное спасибо.
Курс мне очень понравился. Для меня это действительно очень полезно — это ровно то, что мне нужно было сейчас.