Алексей Кадыров, 16 лет работает на различных должностях в ГК "Ростелеком", с 2014 г руководит проектами внедрения, в подчинении 30 человек.
Выпускник 2-го потока программы «Системный руководитель».
Выпускник 2-го потока программы «Системный руководитель».
1. Точка А. Когда рост начал «душить»
Департамент вырос резко и без предупреждения.
Ещё вчера — компактная команда, сегодня — 30 человек, двухуровневая структура, новые руководители без управленческого опыта и постоянные «пожары».
И я, будучи руководителем департамента внедрения проектов развития, — всё ещё был тем самым «опорным столбом», на котором держалось почти всё:
Рабочие дни заканчивались поздно. Очень поздно.
А ощущение было одно: чем больше стараешься, тем меньше порядка.
Запрос на обучение звучал рационально:
Ещё вчера — компактная команда, сегодня — 30 человек, двухуровневая структура, новые руководители без управленческого опыта и постоянные «пожары».
И я, будучи руководителем департамента внедрения проектов развития, — всё ещё был тем самым «опорным столбом», на котором держалось почти всё:
- задачи задерживаются,
- контроль размазан,
- сотрудники ждут решений сверху,
- эмоции в коммуникации зашкаливают.
Рабочие дни заканчивались поздно. Очень поздно.
А ощущение было одно: чем больше стараешься, тем меньше порядка.
Запрос на обучение звучал рационально:
«Хочу выстроить регулярный контроль и нормальное делегирование».
Но внутри было больше:
- страх потерять управляемость,
- сомнение: «А получится ли передать контроль, если никто не умеет?»
- сопротивление команды: «Опять какие-то новые правила…»
- и главный дефицит — время, которого и так нет.
2. Путь на обучении. Сначала изменяются старые привычки — потом строится система.
Обучение началось не с «инструментов», а с болезненных осознаний.
Первый щелчок — внимание к себе.
Заметил, что усталость и раздражение незаметно просачиваются в разговоры с командой. И если не остановиться, они начинают управлять решениями.
Появились новые якоря:
Второй перелом — работа с ответственностью.
Это было непросто.
Сотрудники удивлялись, местами злились, иногда пытались «продавить по-старому».
Но система начала медленно, со скрипом, но работать.
И вдруг случилось неожиданное: я начал заканчивать рабочий день вовремя.
Первый щелчок — внимание к себе.
Заметил, что усталость и раздражение незаметно просачиваются в разговоры с командой. И если не остановиться, они начинают управлять решениями.
Появились новые якоря:
- «Управленческая чашка кофе» в календаре — официальное время подумать, а не тушить.
- Капитанский журнал — честный разбор дня: где я усилил систему, а где снова всё сделал сам.
Второй перелом — работа с ответственностью.
- Недоделанные задачи больше не «дожимаются» руководителем — их возвращают.
- Помощь сотруднику превращается в вопросы, а не в инструкции.
- Задачи ставятся через ОИР (образ идеального результата) — чётко, без «ну ты понял».
Это было непросто.
Сотрудники удивлялись, местами злились, иногда пытались «продавить по-старому».
Но система начала медленно, со скрипом, но работать.
И вдруг случилось неожиданное: я начал заканчивать рабочий день вовремя.
3. Точка Б. Когда руководитель перестаёт быть узким горлышком.
Через несколько месяцев изменения стали осязаемыми:
Главное — я перестал быть единственным источником порядка.
Команда начала думать, проверять, доводить до результата.
А я начал управлять не через напряжение, а через систему.
- Контроль задач перешёл к линейным руководителям
- Исполнительская дисциплина выросла
- Обратная связь стала спокойной, точной и быстрой
- Эмоций в диалогах — меньше, ясности — больше
Главное — я перестал быть единственным источником порядка.
Команда начала думать, проверять, доводить до результата.
А я начал управлять не через напряжение, а через систему.
4. Продолжение траектории. Когда путь становится опорой.
Обучение не закончилось «последним модулем». Оно послужило отправной точкой для дальнейшего развития:
Появилось понимание:
Система — это не контроль ради контроля.
Это свобода не тащить всё на себе.
И именно этот путь дал уверенность идти дальше — масштабировать, развивать руководителей и не терять себя в процессе.
- Капитанский журнал — как инструмент навигации.
- Регулярное возвращение к ментальной карте со списком уроков и управленческих техник.
- Осознанная работа с эмоциями.
- Фокус не только на результатах, но и на жизни вне работы.
Появилось понимание:
Система — это не контроль ради контроля.
Это свобода не тащить всё на себе.
И именно этот путь дал уверенность идти дальше — масштабировать, развивать руководителей и не терять себя в процессе.
Через 4 месяца после завершения обучения.
Многие техники использую в работе, перечислю только часть, с примерами:
Управленческая техника «Создать проблему» — руководитель долго подбирал сотрудника, я сказал — «уже полгода ищем, скоро нам скажут, что справляемся текущим составом и могут вакансию отобрать» (не лукавил, это может действительно случиться), после чего поиск был ускорен и уже есть успех — через две недели должен выйти специалист.
«Образ идеального результата» — очень помогает быстро достичь понимания при постановке задачи или при обсуждении проблемы; теперь я сначала говорю о результате и только при необходимости предлагаю способы его достижения.
Управленческая техника «Сделать соавтором» — если сотрудник просит совета, теперь я не тороплюсь давать подробные указания, но вначале задаю вопросы.
Техника «Эту работу сотрудник должен сделать самостоятельно» — мне необходимо было, чтобы руководители добились исполнительской дисциплины от своих сотрудников по выполнению задачи от руководства.
Управленческая техника «Создать проблему» — руководитель долго подбирал сотрудника, я сказал — «уже полгода ищем, скоро нам скажут, что справляемся текущим составом и могут вакансию отобрать» (не лукавил, это может действительно случиться), после чего поиск был ускорен и уже есть успех — через две недели должен выйти специалист.
«Образ идеального результата» — очень помогает быстро достичь понимания при постановке задачи или при обсуждении проблемы; теперь я сначала говорю о результате и только при необходимости предлагаю способы его достижения.
Управленческая техника «Сделать соавтором» — если сотрудник просит совета, теперь я не тороплюсь давать подробные указания, но вначале задаю вопросы.
Техника «Эту работу сотрудник должен сделать самостоятельно» — мне необходимо было, чтобы руководители добились исполнительской дисциплины от своих сотрудников по выполнению задачи от руководства.
Через 1 год
Через 1 год Алексей организовал обучение своей управленческой команды (4 линейных руководителя) на программе «Системный руководитель» и сформировал команду профессионалов-соратников. Но это уже другая история...
