Алексей Щербаков — руководитель отдела продаж, розница на маркетплейсах (г. Тверь). 6 сотрудников в подчинении.
Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель». Проходил обучение в составе корпоративной команды из 5 руководителей.
«Через преодоление мы становимся лучше»
Кейс руководителя отдела продаж: как за время обучения я пережил реструктуризацию отдела и перестал управлять «по ощущениям»
1. Точка А: я был уверен, что у меня и так всё неплохо
Меня зовут Алексей Щербаков. Я живу в Твери и руковожу отделом продаж в компании, которая занимается розничной реализацией детских игрушек через маркетплейсы. В подчинении — шесть человек. Со стороны картинка выглядела вполне благополучно: рабочий отдел, понятные каналы продаж, руководитель с опытом.
И вот здесь начинается самое интересное. Я шёл на обучение не потому, что горело. Я шёл с довольно конкретным и, как мне тогда казалось, прикладным запросом:
Изучить и применить новые для себя техники, которые помогут в достижении стратегических целей отдела и компании.
Заметьте формулировку: «изучить и применить новые техники». Не «разобраться с собой», не «пересобрать управление», а именно — добрать инструментов. Я приходил за набором приёмов, а получил в итоге совсем другое. Но об этом позже.
Сомнения, с которыми я заходил
Главное из них звучало примерно так: «А узнаю ли я что-то принципиально новое?» Я искренне считал, что по ключевым управленческим вопросам — ответственность, инициативность, вовлечённость — у меня достаточно высокий уровень.
Второе сомнение было честнее и неприятнее: найду ли я на это время?
Препятствие, которое я не выбирал
Я пришёл на обучение ровно в тот период, когда передо мной стояла серьёзная, глобальная задача — реструктуризация отдела.
Перераспределение функций и навыков. Расставание с частью сотрудников. Наём новых. Их адаптация. Всё это — одновременно с учёбой. Реструктуризация очень сильно стягивала на себя весь фокус внимания, который у меня был на обучение.
И был ещё один пункт, признаваться в котором на старте было неприятнее всего. Ценный конечный продукт руководителя — это достижение результатов отдела силами сотрудников, причём прогнозируемо и в долгосрочной перспективе, а не рывком на коротком промежутке.
Так вот: по этому ЦКП у меня был неудовлетворительный результат. Это тормозило и регулярно выбивало из колеи.
Итого точка А, если убрать всё лишнее:
•РОП с шестью подчинёнными, уверенный в собственном уровне ответственности и инициативности
•Запрос на «новые техники» — то есть на инструменты, а не на изменение мышления
•Реструктуризация отдела в самом разгаре, забирающая почти весь ресурс внимания
•Неудовлетворительный результат по ЦКП руководителя
•Горизонт планирования — кварталы, максимум год
•Управление техниками — по ощущениям, а не осознанно (хотя тогда я этого ещё не знал)
2. Путь на обучении: главное открытие оказалось не про техники
Первое, что меня зацепило буквально с порога, — возможность применять знания на практике сразу, без пауз и без долгого осмысления. Не «изучил модуль → отложил до лучших времён», а «услышал → в тот же день пошёл и попробовал на живом отделе».
Именно за этим я и приходил, и именно это откликнулось сильнее всего.
Осознание № 1: я уже пользовался половиной этих техник — просто не понимал, чем именно.
Это был неожиданный и, честно говоря, отрезвляющий инсайт. Большое количество техник и подходов я использовал регулярно — но неосознанно. Просто не понимая, где я их применяю, как и зачем.
Управление «по ощущениям» работает ровно до тех пор, пока ощущения не подводят. А когда подводят — ты не можешь ни повторить успех, ни разобрать ошибку, потому что не понимаешь механики.
Именно в этот момент запрос «дайте мне новых техник» тихо превратился в «научите меня видеть то, что я уже делаю».
Осознание № 2: мои запросы не уникальны, а решения проще, чем кажутся.
Звучит просто, а на деле это очень сильно снимает тревогу. Когда ты варишься внутри своего отдела, каждая проблема выглядит авторской и неповторимой. Оказалось — нет.
Это внушает уверенность: если задача типовая, значит, у неё есть отработанное решение, и не нужно каждый раз изобретать его с нуля.
Осознание №3: руководитель — это ещё и психолог.
Пожалуй, самое важное для меня осознание за всю программу. Я привык видеть в роли руководителя стратега, администратора и эксперта в предметной области.
Оказалось, что к этому списку обязательно добавляется психолог. И следствие из этого — простое правило, которое я теперь сознательно себе напоминаю: меньше говорить и больше слушать.
Что конкретно помогало мне двигаться:
•Возможность применять знания на практике сразу, без пауз и долгого осмысления
•"Переопыление" — поддержка единомышленников, коллег по курсу, которые идут тем же путём
•Структурированность информации: не разрозненные приёмы, а система
•Внедрение систем самоконтроля — я выстраивал их себе сам, чтобы не сбиваться с темпа
•Регулярная рефлексия и поиск глубинных причин: не «что произошло», а «почему так произошло»
•Открытость подчинённых к изменениям — этот пункт помог мне сильнее, чем я ожидал
Отдельная история — мышление подчинённых. Я заметил эффект, которого не планировал: сотрудники начали перенимать техники. Где-то я создавал такие ситуации напрямую и в ультимативной форме — то есть человек просто оказывался в условиях, где нужная техника является единственным рабочим способом.
А где-то это происходило совершенно неосознанно, само: люди смотрели, как я работаю, и подхватывали. Управленческая культура, как выяснилось, распространяется не только через регламенты.
А теперь — про то, где было по-настоящему тяжело.
Я не буду делать вид, что путь был ровным. Реструктуризация отдела не поставилась на паузу ради моей учёбы: расставания с сотрудниками, наём, адаптация новых людей — всё шло параллельно.
Наложился неудовлетворительный результат по ЦКП. Как следствие — высокий уровень стресса в отдельные периоды. И вскрылась ещё одна зона роста: недостаточный опыт в планировании.
Результат этой связки закономерный: я отстал в прохождении уроков. Я говорю об этом прямо, потому что кейс без провалов — это не кейс, а реклама.
Как я это преодолевал? Ровно теми инструментами, которые давала программа: системами самоконтроля, которые не давали мне уйти с темпа окончательно, регулярной рефлексией и разбором глубинных причин, а ещё — поддержкой единомышленников.
И принятием одной мысли, которая в итоге стала для меня главной формулировкой всего обучения:
Через преодоление мы становимся лучше.
3. Точка Б: что изменилось по факту
Изменилось мышление. Я стал проявлять больше инициативы и стал более ответственным — и это при том, что заходил я на обучение с полной уверенностью, что по этим двум пунктам у меня и так высокий уровень. Пересмотр собственной планки оказался одним из самых ценных результатов.
Вырос горизонт планирования. Раньше я мыслил кварталами и годами. Теперь — пониманием более долгосрочных перспектив компании и своего отдела. Это меняет буквально всё: какие решения ты принимаешь сегодня, каких людей нанимаешь, что считаешь успехом, а что — отложенной проблемой.
Появились новые подходы в управлении и коммуникации — те, которых я раньше попросту не видел. Именно ради этого я и приходил, и это я получил.
Изменилось мышление команды. Подчинённые перенимают техники — осознанно и неосознанно. Отдел меняется вместе с руководителем, даже когда его об этом отдельно не просят.
Что я теперь буду делать иначе — конкретно:
•Общаться с руководителем и подчинёнными по другой схеме — с более глубоким пониманием того, как сделать это эффективнее
•Использовать техники управления осознанно, а не по ощущениям
•Меньше говорить и больше слушать
•Помнить, что руководитель — это не только стратег, администратор и эксперт в области, но и психолог
И то, что я узнал про себя лично: большое количество техник я, оказывается, применял и раньше; мои запросы не уникальны, а решения проще, чем кажутся; есть очевидное пространство для роста уровня персональной ответственности.
А ещё — я под совершенно другим углом посмотрел на потенциал работы на себя, а не в найме. Это, пожалуй, самый неожиданный побочный эффект программы, и я пока не спешу с выводами.
Впечатления от программы — самые положительные. Единственное, о чём жалею, — что не нашёл возможности пройти её раньше. И причина, если честно, обидная: я просто не знал о таком обучении.
Я благодарен Евгению — за возможность получить новые навыки. Моему куратору Арине Ставро — за чуткость и корректировки траектории при отклонении по ходу обучения. Компании, в которой я работаю, — за возможность пройти обучение. И коллегам по курсу — за вовлечённость и открытость, без которых «переопыления» бы просто не случилось.
4. Продолжение траектории: как пройденный путь работает дальше
Первое, на чём я хочу сфокусироваться в ближайший месяц, звучит непривычно для отчёта о достижениях: отдых и рефлексия. Выдохнуть. Прорефлексировать всё обучение целиком.
Я сознательно ставлю это первым пунктом, а не последним, потому что уже понял на своей шкуре, чем заканчивается попытка тянуть реструктуризацию, план продаж и обучение одновременно на голом усилии воли.
Дальше — вполне конкретный план:
•Применять полученные знания в ежедневной работе — осознанно, а не по ощущениям
•Не останавливаться на достигнутом и найти для этого устойчивую мотивацию
•"Оглядываться назад", чтобы возвращаться на траекторию в случае отклонения от неё
Последний пункт для меня — ключевой. Именно в нём вся суть того, что дало обучение. Раньше отклонение от курса я замечал по факту — когда результат уже не сходился.
Теперь у меня есть система самоконтроля, привычка к регулярной рефлексии и навык искать глубинные причины, а не симптомы. Это значит, что отклонение обнаруживается раньше, а возврат на траекторию стоит дешевле.
Я точно буду возвращаться к тезисам программы. Не как к конспекту, который приятно однажды перечитать, а как к рабочему инструменту: когда в отделе снова что-то пойдёт не так — а оно пойдёт, — я буду знать, где искать ответ, и буду помнить, что мой запрос почти наверняка не уникален, а решение проще, чем кажется.
Точка, А — руководитель, который делал многое правильно, но не понимал, что именно и почему. Точка Б — руководитель, который видит собственную механику, планирует дальше, слушает больше, чем говорит, и знает цену фразе «через преодоление мы становимся лучше».
А реструктуризация отдела, которая на старте казалась главным препятствием обучению, в итоге стала его лучшим полигоном.
