Алла Андреева — исполнительный директор производственной компании в г. Тверь, пять руководителей в подчинении.
Выпускница 1-го потока программы «Системный руководитель». Обучение оплачивала компания.
Выпускница 1-го потока программы «Системный руководитель». Обучение оплачивала компания.
Точка А. Когда внешне всё работает, а внутри — полный разнос
На момент старта обучения на программе я была исполнительным директором производственной компании в Твери. В подчинении — 5 руководителей отделов. Формально всё выглядело неплохо: компания работает, люди заняты, задачи закрываются. Но внутри… был хаос. Настоящий.
- Хаос в голове.
- Хаос в действиях.
- Хаос в компании.
Я управляла интуитивно. Решения принимала «по ощущениям», часто — в моменте. Реагировала, а не управляла. Постоянно была в операционке, делала работу за сотрудников, «тушила пожары» и к концу дня чувствовала только одно — усталость и неуверенность.
Самое болезненное — я сомневалась в себе как в руководителе. Мне казалось, что «нормальные руководители» умеют как-то по-другому. А у меня — не получается.
Были и объективные препятствия:
- хроническая нехватка времени;
- устаревшие взгляды сотрудников;
- постоянная операционка;
- реактивность в действиях.
В какой-то момент стало ясно: дальше так нельзя. Либо я остаюсь в этом круге, либо учусь управлять по-настоящему. Так я пришла в обучение.
Путь. Ломка мышления, первые осознания и непривычная дисциплина
Первое, что со мной произошло — сломалось старое мышление. Я впервые честно посмотрела на свою точку, А и признала: проблема не в сотрудниках, не во внешних обстоятельствах, а в отсутствии системного управления.
Тестирование показало то, что я чувствовала интуитивно — мне не хватает системного мышления. И это стало не приговором, а точкой роста.
Я начала осознанно применять управленческие техники, а не просто читать или слушать:
- научилась расставлять приоритеты;
- начала отличать суть от формы;
- перестала путать факты с мнениями;
- ввела принцип «одна задача — один ответственный».
Одно из ключевых решений — описание ОИР (Образ Идеального Результата) отдела снабжения и доведение его до руководителя. Впервые ожидания стали прозрачными, а не «понятными по умолчанию».
Мы ввели практику фиксации совещаний: задача — ответственный — срок. И это неожиданно сняло огромное количество напряжения и недопониманий.
Параллельно я провела анализ организации работы сотрудников и приняла ряд решений по улучшению условий. Результат не заставил себя ждать — эффективность команды выросла.
Было сложно. Хотелось вернуться к привычному контролю и «я быстрее сделаю сама». Но я училась не делать работу за сотрудников и выдерживать паузу. Это оказалось одним из самых непростых навыков.
Поддержка команды, работа в тройках, обмен опытом с другими руководителями во время прохождения программы — всё это помогало не сдаться на этапе перестройки.
Точка Б. Когда управление перестаёт быть борьбой
Сегодня я вижу совершенно другую картину.
Я мыслю системно. Знаю управленческие принципы и применяю их на практике. Я уверена в себе как в руководителе.
Мои действия стали:
- более спокойными,
- более точными,
- более проактивными.
Я больше не живу в режиме постоянного реагирования. Появилось ощущение опоры — на систему, на инструменты, на себя.
Самое ценное изменение — внутреннее ощущение порядка. Когда в голове порядок, он появляется и в компании.
Продолжение траектории. Почему это только начало
Теперь я подхожу к управлению иначе:
- Чётко анализирую точку А.
- Формулирую точку Б.
- Провожу локальные управленческие изменения.
- При успешном результате — масштабирую.
Я фокусируюсь на:
- осознанности мышления;
- регулярной обратной связи от сотрудников;
- поиске собственных точек роста;
- непрерывном развитии;
- связке личных целей с целями компании.
Этот путь обучения дал мне не просто знания. Он дал мышление руководителя, которое остаётся со мной и продолжает работать каждый день.
