Анастасия Солёная -· директор по персоналу компании «Мистер Ант kids» в сегменте детских развивающих товаров (г. Тверь). В компании около 160 человек, в подчинении один HR-специалист.
Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель»
«Поменяешь свои действия — увидишь изменения в других»
1. Точка А: с чего я начинала
Меня зовут Анастасия Солёная, я директор по персоналу в компании «Мистер Ант kids». Мы работаем в сегменте детских развивающих товаров — наборы для творчества, раскопок, опытов, муравьиные фермы. В компании около 160 человек, в моём подчинении один HR-специалист, а мой фокус — это развитие людей, управленческой культуры и HR как настоящего бизнес-партнёра.
Звучит красиво, правда? А теперь честно о том, что было на самом деле. Моя точка, А была до боли типовой — и от этого не менее тяжёлой. Много разноплановых задач и совершенно непростроенная операционка. Задержки на работе, задачи, которые я тащила домой, постоянный перегруз. И главное — моя автоматическая стратегия на любой сложности: закатать рукава и сделать всё самой.
Мне не всегда хватало спокойствия, чтобы отстоять свою позицию. Я реагировала быстро, на автомате — а потом удивлялась, почему круг замыкается и я снова в роли спасателя, который тушит чужие пожары.
Куда я хотела прийти
Я сформулировала свою точку Б предельно ясно — и держалась за неё как за маяк:
- Больше стратегии и меньше ручного управления.
- Рабочее время выстроено, баланс «работа — жизнь» сохранён.
- HR-отдел воспринимается в компании как бизнес-партнёр, а не сервис «принеси-подай».
- Я действую спокойнее, системнее и увереннее.
Сомнения и препятствия
Но между точкой, А и точкой Б стояла стена из моих же привычек. Я честно боялась, что ничего не выйдет. Привычка моментально брать задачу на себя и спасать ситуацию — она ведь не от слабости, а от того, что так быстрее и спокойнее в моменте. Перегруз и усталость постоянно тянули назад, в старый сценарий. Согласовать новую структуру отдела сразу не получалось.
А ещё была размытая ответственность: когда исполнителей несколько — по факту не отвечает никто. И демпинг задач — когда задача приходит неготовой, а ты молча её доделываешь.
А ещё была размытая ответственность: когда исполнителей несколько — по факту не отвечает никто. И демпинг задач — когда задача приходит неготовой, а ты молча её доделываешь.
Если ответственный не один — результата часто нет. Это я поняла на собственной шкуре ещё до начала обучения.
2. Путь на обучении: что я меняла в себе
Программа оказалась интенсивной и насыщенной. Местами было реально непросто — но при этом очень цельно. Сильнее всего мне зашли связки: менеджмент сплетался с психологией, психология с педагогикой. Это была не сухая теория, а живые инструменты, которые я могла применить уже на следующий день.
Первое осознание: пауза решает
Самое неожиданное изменение оказалось и самым простым — я стала чаще делать паузу и смотреть на ситуацию со стороны. Звучит банально? А вот эффект был не банальным. Иногда, сделав паузу, понимаешь: твоё моментное решение — оно вовсе не правильное. Посмотрев «над схваткой», ты вдруг видишь, что решений может быть несколько, или что верное решение совсем другое — и куда более важное для компании.
Техники, которые стали моими рабочими инструментами
Я не просто слушала — я внедряла. Вот что реально работало:
- «Точка, А — Точка Б». Стало гораздо проще отделять текущую ситуацию от желаемого результата.
- Вопрос «Какова цель?» Этот вопрос стал фильтром, который не даёт реагировать на автомате. А следом — «А зачем я в целом это делаю? А моя ли это работа? А что за этим стоит?»
- Капитанский журнал. Он помогает видеть собственные паттерны поведения, замечать привычные реакции — и не откатываться назад в старый сценарий.
- Кофе-пауза, или «управленческая чашка кофе». Правило не отвечать сразу. Мне оно конкретно помогает сохранять спокойствие.
- Поддержка группы. Эти «а у нас было…» и «у вас круто!» давали взгляд со стороны и веру в себя.
Вопросы «А какова цель?» и «Зачем я это делаю?» стали моими рабочими фильтрами.
С какими проблемами сталкивалась и как преодолевала
Не буду приукрашивать — было тяжело. Старая привычка хвататься за всё подряд тянула обратно. Перегруз и усталость повышали риск откатиться в привычные сценарии. Структуру отдела не удавалось согласовать с наскока. Но именно техники держали меня на плаву: пауза не давала среагировать сгоряча, капитанский журнал показывал, где я снова сваливаюсь в старое, а вопрос о цели каждый раз возвращал к сути.
Промежуточные результаты
И знаете что? Изменения начали проявляться — сначала во мне, а потом и в компании:
- Моё состояние стало спокойнее: меньше «догоняю», больше управляю траекторией.
- В компании появились первые реальные изменения — описали и провели чек-листы, создали опросник, начали обсуждать структуру отдела и изменения должностей.
- Я стала лучше понимать отношения в подразделении и причины сопротивления сотрудников — где недостаёт точек ответственности.
3. Точка Б: к чему я пришла
Самое ценное открытие — про себя саму. Я увидела, что у меня есть сильная опора: искреннее желание развиваться и усиливаться. Мне важно состояние спокойствия — именно из него решения получаются точнее. Я могу говорить открыто, брать слово, делиться обратной связью. Мне важно не просто делать, но и понимать, зачем я это делаю. И главное — я увидела, что могу влиять на изменения через свои действия.
Что я теперь делаю иначе
- Не отвечаю сразу: беру паузу, уточняю цель, смотрю на ситуацию шире.
- Создаю проблему там, где ответственность уходит от исполнителя к руководителю.
- Чётче ставлю задачи: цель, результат, срок, критерии качества, контрольные точки.
- Применяю принцип «ответственный один» и приём «поместить в зону ответственности».
- Использую чек-листы и шпаргалки — «приручаю» задачи, а не держу всё в голове.
Появилось гораздо больше веры в себя и ясное понимание своей роли как системного руководителя. А главный инсайт всей программы я сформулировала для себя так: чтобы изменить действия других, сначала нужно менять действия свои.
Психология + менеджмент + педагогика = управленческая зрелость.
Кому я благодарна
Евгению — за системную, честную обратную связь и прикладные управленческие техники. Участникам программы — за живые примеры, поддержку и возможность сравнить опыт. Светлане — за чат и помощь в закреплении материала. Арине, моему куратору — за качественную поддержку. Команде и компании — за пространство, где можно пробовать изменения. И себе — за то, что не опустила руки, продолжила обучение и начала применять инструменты.
4. Что дальше: продолжение траектории
Это не финал, а скорее точка перехода. Моя личная цель до конца года — усилиться как эксперт в своей нише и как системный руководитель. Путь, пройденный на обучении, помогает мне держать курс: у меня есть и техники, и понимание, и вера в себя.
На чём фокусируюсь в ближайший месяц
- На уровне привычки применять минимум три техники: «Какова цель?», «Точка, А — Точка Б», «Создать проблему».
- Довести до практики чек-лист и опросник, протестировать их в реальной работе.
- Сформировать образ идеального результата по ключевым HR-направлениям — найм, адаптация, обучение.
- Оцифровать результаты: что именно изменилось и как это измерять.
- Изучить отложенные материалы и вернуться к заданиям.
Стратегические ориентиры
- Закрепить новые привычки: пауза, цель, траектория, ответственность, контроль.
- Продолжить менять отдел через локальные участки, а не через «всё и сразу».
- Формировать синергию: разные сильные люди — общий результат.
- Держать фокус на образе идеального сотрудника и оцифровке изменений.
- А дальше — новый цикл Деминга. Как сказал Евгений на последнем занятии: всё только начинается.
Мыслить глобально — действовать локально. Поменяешь свои действия — увидишь изменения в других.
