Андрей Коротья — начальник производственно-технического отдела газодобывающей компании (г. Новый Уренгой), 12 человек в подчинении.
Выпускник 1-го потока программы «Системный руководитель».
1. Точка А. Когда я понял, что сам создаю проблему
Меня зовут Андрей Коротья, я начальник отдела направления газодобычи в Новом Уренгое. В подчинении — 12 человек.
Когда я пришёл на программу «Системный руководитель», у меня было ощущение, что я упёрся в потолок.
В отделе наблюдалось:
- отсутствие самостоятельности у сотрудников;
- регулярные нарушения сроков по плановым задачам;
- низкая взаимозаменяемость;
- воспитанная беспомощность;
- слабое взаимодействие внутри подразделения;
- непонимание целей отдела.
И самое неприятное — я понимал, что в во всём этом есть и моя роль.
Я был глубоко погружён в операционную деятельность. Постоянное тушение пожаров, реактивное поведение, отсутствие стратегического фокуса. Я много работал, но почти не управлял.
Моя точка Б выглядела иначе:
- высвободить время для стратегического управления;
- повысить автономность подразделения;
- усилить личную ответственность сотрудников;
- развить их инициативность и мышление.
Но внутри было сомнение: а смогу ли я перестроиться?
2. Путь. Самое сложное — признать, что ты не системный
Первый шаг — получение и отработка обратной связи. От сотрудников. От вышестоящего руководства.
Это было непросто. Обратная связь оказалась отрезвляющей. Я увидел, где именно «зажимаю» команду и лишаю её самостоятельности.
Дальше — системные изменения:
- довёл цели подразделения и образ идеального результата;
- пересмотрел задачи направлений;
- обозначил чёткие границы полномочий и зоны ответственности;
- ввёл регулярные общие совещания;
- сформировал стратегические задачи по направлениям;
- начал регулярно контролировать реперные точки выполнения.
Я стал применять индивидуальный подход к сотрудникам, учитывая особенности личности. Начал иначе ставить задачи — с чётким определением цели и образа результата. Усилил взаимодействие с вышестоящим руководством. Стал действовать более проактивно, а не только реагировать.
Постепенно я начал понимать своё место как руководителя. Перестал «нырять» в каждую задачу и начал выстраивать систему.
Работа в мини-группе в процессе обучения добавила дисциплины и вовлечённости. Регулярные встречи не позволяли откладывать изменения.
3. Точка Б. Когда система начала работать
Результаты стали заметны:
- плановые задачи начали выполняться с опережением сроков;
- появилось время для реакции на внеплановые и срочные задачи;
- выросли управленческие компетенции;
- улучшилось взаимодействие направлений внутри подразделения;
- снизилось количество конфликтов;
- усилилась автономность команды и личная ответственность сотрудников.
Я высвободил время для стратегического управления. Впервые за долгое время я почувствовал, что управляю не задачами, а системой.
4. Продолжение траектории
Самое ценное — я получил подтверждение своих сильных и слабых сторон. Появилось понимание, куда расти дальше.
Сейчас я фокусируюсь на:
- регулярном получении обратной связи;
- дальнейшей отработке управленческих навыков;
- внедрении новых подходов в управлении;
- повышении автономности подразделения;
- развитии сотрудников и отслеживании их прогресса.
Планирую взять паузу и через некоторое время освежить теорию, сформировать индивидуальный план развития и продолжить движение.
Раньше я думал, что сильный руководитель — это тот, кто всё держит под контролем.
Теперь понимаю: сильный руководитель — это тот, кто строит систему, которая работает без его постоянного вмешательства.
