Кейс Анны Васильевой - «Нет ответа — и досвидули»: как один простой вопрос сделал то, с чем не справилась терапия

2026-10-02 12:27 топ-менеджер индивидуальный участник IT

Анна Васильева — генеральный директор ИТ-компании и организации ДПО, учредитель АНО (г. Курск). 45 человек в подчинении, из них 5 руководителей.

Выпускница 10-го потока программы «Системный руководитель»

«Нет ответа — и досвидули»: как один простой вопрос сделал то, с чем не справилась терапия

Знаете это ощущение, когда ты руководишь большой командой, у тебя всё под контролем, а внутри — шторм? Каждый день ты куда-то бежишь, вечера и выходные давно не твои, а отпуск без ноутбука кажется фантастикой. Именно так я жила до программы «Системный руководитель». Расскажу, что изменилось — и почему ключ оказался гораздо проще, чем я думала.

1. Точка А: шторм, которым я не управляла

Я из Курска. Руковожу сразу несколькими организациями: я генеральный директор ИТ-компании, генеральный директор организации дополнительного профессионального образования и учредитель АНО. Наша сфера — информационные технологии в управлении и образовании. В подчинении у меня суммарно более 45 человек, среди них пять линейных руководителей.

Наш собственник — настоящий визионер, и его регулярно «штормит» от идей. Каждый такой шторм накрывал и меня: я включалась эмоционально, реагировала, бросала текущие дела. Своё внутреннее спокойствие я честно оценивала на 3 балла из 10. При этом я совершенно не умела видеть и присваивать свои результаты как руководителя — сделанное будто растворялось, и я сразу бежала дальше.

На обучение я пришла с чётким запросом:

научиться управлять собой, чтобы управлять другими;

поднять внутреннее спокойствие с 3 до 8 баллов из 10;

не включаться эмоционально, когда собственника штормит;

научиться видеть и присваивать свои результаты как руководителя.

Сомнений и препятствий хватало. Главным из них была я сама: внутренний перфекционист, привычка всё делать самой (ведь я быстрее, умнее и лучше разбираюсь) и ощущение, что от многих проектов и людей отказаться просто невозможно — они же важные. Забегая вперёд: оказалось, что возможно.

2. Путь: от «бегу» к «зачем?»

Самое неожиданное открытие обучения — то, что перевернуть мою работу смог банальный вопрос: «Зачем? Какова цель?» Я начала задавать его себе и окружающим постоянно. И чем чаще задавала, тем яснее видела: на многие вещи, которыми я была занята, ответа просто нет.

А если нет ответа — зачем я вообще этим занимаюсь? Нет ответа — и досвидули. Так у меня включилось осознанное игнорирование — и включается теперь гораздо чаще, чем раньше.

Три инструмента, которые сработали

Вопрос «Зачем? Какова цель?» — себе и всем вокруг, по любому поводу.

План дня «1−2-3» — одно главное дело, два поменьше, три маленьких и сколько-то незначительных, включая всё, что делается за две минуты.

«Управленческий выдох» — пауза после адресованного мне вопроса, чтобы не выдавать сотруднику готовое решение.

Я вернулась к планированию дня, но иначе, чем раньше. Теперь я выписываю даже мелочи, которые делаются за пару минут, — и вычёркивать их оказалось невероятно приятно.

А вместо привычной «чашки кофе» я освоила управленческий выдох: когда сотрудник приходит с вопросом, я торможу себя и не выдаю готовое решение сразу. Это давало сотрудникам пространство думать самим, а мне — время на свою работу.

Поначалу сложно было держать в голове новую модель поведения: не отвечать сразу решением, найти в своём расписании оптимальный график совместной работы с новым для меня руководителем — РОПом и с учредителем, не дёргаться из-за того, что не всё получается идеально и сразу.

Мой перфекционист устроил отдельную драму, когда одно из заданий-тестирований я так и не прошла: его засчитали, но как непройденное. Пришлось смириться — и это тоже стало уроком. Как в той шутке: труднее всего работать с собой — и не платят, и начальник дурак.

Переломным стал модуль о внутренних опорах. После него я впервые начала замечать, что я действительно крутая — и что многое из того, что я делаю, в моём окружении могу сделать только я. Шаг за шагом я перестала бежать и нашла опору.

3. Точка Б: спокойствие, которое я выбрала сама

Вот что изменилось к финалу программы:

Отказалась от ненужного — людей, проектов и решений — и направила усилия на действительно важные для меня вещи. Перестала тратить себя, своё время и знания не на тех людей и не на те события.

Выстроила работу с учредителем так, чтобы комфортно было и ему, и мне. Его «штормы» больше не сносят меня — и теперь я строю его расписание так, как нужно мне.

Взяла под управление отдел продаж. Раньше РОП мне не подчинялся — им занимался собственник. Теперь мы с ним выстроили систему сопровождения его отдела.

Перестала ждать, что сотрудники должны и будут работать так же, как я.

Получила признание. Собственник наконец увидел во мне мои качества, дал возможность их подтвердить и доверился мне в полной мере.

Улучшились отношения в семье, потому что я успокоила своего внутреннего критика.

Казалось бы, самые простые вещи — вопрос «какова цель» — смогли сделать то, с чем моя терапия не справилась.

Главное открытие о себе: тревожность и гиперконтроль можно снизить, если просто перестать тратить силы на то, что не важно именно для тебя. А ещё я убедилась: когда решения о движении к цели принимают все участники пути, сопротивления гораздо меньше, а результаты приходят быстрее.

И управленческие знания — абсолютный плюс, неважно, управляешь ты коммерческой компанией или НКО.

Сегодня я знаю, что могу свободно дышать после 18:00 и по выходным, и ездить в отпуск без ноутбука.

4. Что дальше: тренировать управленческую мышцу

Мой новый принцип — сначала помоги себе, чтобы помочь остальным. Цени своё время и прекрати делать чужую работу только потому, что ты быстрее, умнее и лучше в ней разбираешься. Теперь я точно знаю, как достигать результатов там, где это действительно нужно: в отделе, в проекте, с людьми.

Планы на ближайший месяц уже расписаны:

подготовить полный пакет документов для лицензирования — по уже привычному расписанию «один день — один проект», а новых проектов у меня пять;

помочь РОПу набрать в штат новых сотрудников — на его условиях и под его ответственность;

с новыми вводными пересмотреть регламенты взаимодействия между сотрудниками подразделений.

Дальше — больше. Я буду тренировать управленческую мышцу не только себе, но и своим руководителям. На 100 процентов, нет, 100 500 процентов не хочу возвращаться к вечным дедлайнам — и теперь знаю, как этого добиться. Приложу все усилия, чтобы ощущение свободы сохранилось.

Я благодарна Евгению — его книгу я прочитала ещё в 2023 году и с тех пор мечтала попасть на обучение именно сюда; он пришёл в мою жизнь ровно тогда, когда было нужно. Благодарна куратору Арине Ставро и всей команде Школы за веру в нас и наши силы, мужу — за поддержку каждую минуту на пути обучения, и всей группе — за совместную работу в командах.

Ни единой минуты я не пожалела, что прошла эту программу.

Руководители-непофигисты, я с вами. Давайте расти и развиваться дальше вместе!