Дарья Леонова — руководителя отдела разработки ИТ-компании (г. Тюмень). 6 человек в подчинении.
Выпускница 8-го потока программы «Системный руководитель».
«Я приняла, что я руководитель. И это такая же профессия»
Точка А: четыре года в должности — и ни одного ответа на главный вопрос
Четвёртый год я занимаю должность руководителя отдела разработки. Со стороны это выглядит благополучно: опыт, команда, задачи, компания.
Изнутри всё это время я жила с вопросом, который не решалась произнести вслух: а кто такой руководитель вообще? За что он отвечает? Где границы его зон? И самое неудобное — как достигать результата не собственными руками, а действиями сотрудников?
Я привыкла быть тем, кто вывозит. Если что-то горит — беру и делаю сама. Так быстрее, так надёжнее, так понятнее. Только у этой стратегии есть цена, и я её платила: личная нагрузка росла, а результат отдела всё равно упирался в меня.
Отдельным звоночком было то, что генеральный директор периодически подключался к моим проектам и задачам. Не потому что хотел — потому что приходилось.
На старте программы обучения в моём прямом подчинении было 11 человек. С этим багажом я и сформулировала свой ключевой запрос:
- понять роль руководителя — как вообще организовывать работу людей;
- научиться достигать результата через других;
- сделать так, чтобы мой отдел работал без подключения генерального директора.
А теперь про сомнения. Внутри сидело плотное сопротивление: «а как?», «а куда?», «на что мне это переложить, если у меня нет такого опыта?»
Знания — это одно, а необходимость завтра прийти и начать по-другому разговаривать с людьми, которых ты знаешь не первый год, — совсем другое. Я честно не понимала, как перенести теорию на свою реальную практику.
Путь: сначала меня свалило — а потом начало собирать заново
В середине обучения ситуация изменилась дважды, и оба раза резко.
Первое — организационное. Одно из подразделений отделили от меня и перевели в прямое подчинение моему вышестоящему руководителю. Из 11 человек в прямом подчинении осталось 6.
В другой момент своей жизни я восприняла бы это как поражение: «у меня забрали людей». Но именно тогда во мне уже начал работать другой механизм мышления, и я увидела в этом ровно то, чем оно было, — возможность сфокусироваться на отделе разработки и наконец выстроить производство так, чтобы оно достигало результата.
Второе — личное. Меня, если говорить прямо, немножко свалило. Депрессивное расстройство, которое я начала лечить только сейчас. Проходить программу обучения в таком состоянии — это отдельный опыт, и я не буду делать вид, что он был лёгким.
Что вытащило меня и по учёбе, и по жизни?
Первое осознание: менять нужно в первую очередь себя. Не сотрудников, не процессы, не обстоятельства — своё мышление и свои действия. Это звучит как банальность ровно до того момента, пока ты не начнёшь это делать на своём отделе.
Курс, кстати, с этого и начался: не с техник и инструментов, а с того, что важно менять мышление. И весь дальнейший путь был выстроен так, что мышление действительно менялось.
Второе осознание: думать нужно не только за себя, но и «за того парня». Работа руководителя — это в том числе достроить у себя в голове картину мира сотрудника.
Что он услышал из моих слов? Как он это понял? Чего ему не хватает, чтобы сделать? Пока я думала только за себя, я получала на выходе задачи, которые проще переделать самой. Замкнутый круг.
Третье — я разрешила себе идти в комфортном темпе. Про себя я узнала не самую удобную для отличницы вещь: я не могу применять знания сразу. Мне нужно время, чтобы всё это в себе «поварить», и только потом я начинаю делать.
Раньше я бы за это себя грызла. Здесь я приняла это как свою особенность — и именно неспешный темп дал мне возможность замечать нюансы в собственном поведении и в поведении сотрудников.
Что конкретно поменялось в действиях по ходу пути:
- Я стала замечать, из какой роли я сейчас разговариваю с человеком — сотрудник передо мной или мой вышестоящий руководитель — и выбирать роль под контекст.
- Я перестала заходить в новое с вопроса «а получится ли?» и стала заходить с вопроса «а как у меня это получится и что мне для этого нужно сделать?». Разница в одном слове, а разворачивает целиком.
- Я начала воспринимать неудачу как точку роста, а не как конец света. Для меня это, пожалуй, самая ценное приобретение на этой программе обучения.
- Я стала опираться на чужой опыт вместо того, чтобы набивать шишки с нуля.
- Я начала целенаправленно использовать «я-сообщения», чтобы людям было комфортнее в разговоре со мной.
И ещё одно открытие о себе, неприятное и полезное одновременно: я не умею просить о помощи. Зато я точно умею собираться, когда это нужно, — несмотря на состояние и на мысли, которые в этот момент в голове.
За время обучения мне пришлось это проверить на себе несколько раз.
Точка Б: что я получила на выходе
Главный результат я формулирую одной фразой, и она далась мне тяжелее всего: я приняла, что я руководитель. Это не «повышение», не строчка в трудовой и не временная нагрузка в довесок к разработке. Это такая же профессия, которой учатся. И я несу ответственность за большую часть работы компании.
Что ещё в точке Б:
- Личная нагрузка снижена. Фокус — только на отделе разработки, без дополнительных подразделений.
- Появилась ясность в том, за что отвечает руководитель и как организовывать работу людей, — тот самый ключевой запрос, с которым я пришла.
- Изменилось отношение к ошибкам: неудачи — это точки роста.
- Изменился внутренний вопрос по умолчанию: не «смогу ли», а «как именно я это сделаю».
- Состояние стало гораздо лучше и подконтрольно. И это уже не фон, который управляет мной, а задача, которой управляю я.
Про впечатления от программы обучения скажу так: это концентрация пользы вперемешку с проворотом головы. Поддержка, которую оказывают на всех этапах, дорогого стоит. А сам курс наполнен так, что достаточно просто брать и делать так, как тебе говорят.
Я благодарна в первую очередь людям, причастным к этому курсу. Евгению Севастьянову — за потрясающе выстроенную программу и за то, что поделился опытом, чтобы я не проходила те же грабли.
Моему куратору Анастасии Андрейчук — за поддержку и открытость в общении. Светлане Куглер — за своевременные пинки и техники. Директору Алексею Набокову — за саму возможность пройти это обучение.
И подруге, которая сопровождала меня на этом пути и помогала делать, несмотря ни на какое моё состояние.
Что дальше
Дальше только вперёд. Ближайший месяц у меня расписан честно и без героизма: работать над стабилизацией своего состояния, применять узнанные техники в большем объёме и менять собственный подход к работе — чтобы через это менялась работа отдела и людей, с которыми я взаимодействую.
Я собираюсь играть на том поле, которое у меня есть сейчас: шесть человек, отдел разработки, реальные задачи. Смотреть, как у меня получается организовать работу и каких результатов я смогу достигнуть. Анализировать сделанное и смотреть в будущее. Делать руками других — и не считать это слабостью.
Пройденный путь помогает мне в этом ровно одним, но решающим образом. Я больше не жду, что сначала изменятся обстоятельства, сотрудники или компания, а потом изменюсь я. Я знаю, с чего всё начинается.
Изменения начинаются в мышлении.
