Кейс Дмитрия Шевцова - «Теперь я строю мосты к результату осознанно»: как операционный директор перестал тащить всё на себе и добился командной синергии
Дмитрий Шевцов — операционный директор Gifteri — IT-компании, SaaS-сервиса с фокусом на B2B-клиентов (г. Москва). В команде 90 человек, 11 — в прямом подчинении. Выпускник 5-го потока программы «Системный руководитель»
Знаете, что страшнее всего для операционного директора? Не сорванный дедлайн. Не уход ключевого сотрудника. А ощущение, что ты всё тащишь на себе — и вроде бы команда из 90 человек, и в прямом подчинении 11 руководителей, но в какой-то момент ты ловишь себя на мысли: «А ведь я до сих пор управляю интуитивно». Именно с этой неуютной мыслью я и пришёл на интенсив.
1. Точка А: где я был, когда всё началось
Меня зовут Дмитрий Шевцов, я операционный директор Gifteri — IT-компании, SaaS-сервиса с фокусом на B2B-клиентов. В команде 90 человек, 11 — в прямом взаимодействии со мной. В структуре менеджмента я — интегратор, СЕО — стратег. Звучит красиво, но на старте курса между нами была невидимая трещина: каждый понимал «эффективность» по-своему, и краткосрочные операционные цели не всегда складывались в стратегическую картинку.
Я пришёл на интенсив не один — со мной пришла команда из 7 человек: я и мои руководители. И это был осознанный шаг. Запросы у меня были на двух уровнях.
Что я хотел лично для себя
Освоить «лёгкое», экологичное делегирование и модерирование процессов.
Усилить коммуникативные компетенции и выстроить систему «сверки часов» с каждым сотрудником прямого подчинения по целям.
Что я хотел для команды и бизнеса
Чтобы участники в блоках продаж, финансов и проектов спланировали следующий год прямо в рамках курса.
Чтобы как минимум 4 участника оформили результаты через цифры и метрики, а в идеале — оценили эффект в деньгах для бизнеса.
Амбициозная цель после курса: прирост затрат на операционную работу по скорости в 3 раза медленнее, чем прирост выручки компании.
Сомнения и препятствия, с которыми я зашёл
Главное сомнение было предельно честное: «Я на курсе для себя — или я веду команду?» Этот расфокус по цели мог легко свести всё на нет. К нему добавлялся целый набор внутренних ограничений: изъяны планирования (моя ахиллесова пята при переходе от интуитивного к системному управлению), отсутствующий навык «остановиться и приподняться» над операционкой и потоком задач, желание ускорить изменения и — самое неприятное — страх совершить ошибку.
2. Путь: осознания, инструменты и неудобные правды
Если описывать мою мотивацию на курсе графически — это парабола с ветвями вниз. Я начинатель: больше всего усилий прилагаю на старте, разгоняюсь стремительно, а потом темп немного падает. Не демотивация — просто замедление. И знаете, что было самым интересным? Самый большой интерес к урокам у меня пришёлся именно на середину курса. Это стало для меня личным открытием: интерес рождается там, где появляется новое, а не там, где есть драйв.
Четыре уровня изменений, которые я для себя выделил
Понимаю. Я научился быстро различать видение эффективности в предлагаемых методиках — и отделять системный подход от интуитивного. Раньше эта граница у меня была размытой. Теперь, когда слышу коллег, спикеров, общаюсь с клиентами, я физически чувствую, где интуитивный подход, а где системный.
Хочу. Это про собственное желание изменить вектор и найти корневое ограничение внутри себя — не перекладывая ответственность.
Делаю. Принять ответственность за личный и командный результат. Применять. Каждый день. В коммуникациях.
Разрешаю себе. А это оказалось самым тяжёлым. Разрешаю себе перестать верить в эликсир. Разрешаю себе менять людей на более эффективных. Разрешаю увольнять. Где-то говорить твёрдое «нет». А где-то — позволить себе совершить ошибку.
Принцип, который я внедрил в себя и команду
«Ошибаться можно, повторять ошибки — нельзя». Звучит просто. Применять — больно. Но именно эта формула стала мостиком над страхом ошибиться. Я внедрил её для себя и продолжаю внедрять в команду.
Главная техника: «Мост к результату»
Это образ, который для меня склеил всё. Мост к результату бывает разный: подвесной с малым количеством опор — или массивный с множеством опор. Искусство руководителя — выбрать, какую конструкцию строить с каждым конкретным сотрудником. Кто-то более самостоятельный. Кто-то видит более далёкую цель. Кто-то мотивируется на цель, начинает идти к ней, потом сбивается — и его нужно мягко возвращать. Анализ первого шага обычно показывает, какой именно мост строить. Конструкция моста — это и искусство, и ответственность руководителя.
Что ещё изменил в действиях и мышлении
Стал выстраивать коммуникацию с сотрудниками по единой системе — горизонтально, вверх и вниз по структуре.
Перестал оценивать результат через описание процесса — теперь любой результат должен быть измерим.
Стал определять корневые ограничения развития. Вектор для меня на курсе — глубина.
Перестал мыслить ценностью баланса. Раньше я видел в этом ценность. Теперь — нет. Результат даёт эффективная связка и система в целом, а не баланс ради баланса.
3. Точка Б: что у меня есть на руках
Командный результат — уже в кармане
Участники обучения в блоках продаж и финансов спланировали следующий год прямо в рамках курса. Это не «план потом» — это план сейчас, готовый, обсуждённый, привязанный к проектам, направленным на развитие, выручку и эффективность компании. Ожидаю результат и от четырёх участников, которые должны оформить цели в деньгах и оценить эффект для бизнеса — этот результат пока на финишной прямой.
Личные сдвиги, которые видно в работе
Усилилась синхронизация с СЕО на уровне «Понимаю». Мы сошлись в том, какая операционная цель соответствует какой стратегической. Уточнили роли. У нас есть общий план действий.
Вопрос «Какова цель?» теперь звучит не реже, чем в 50% коммуникаций у руководителей верхнего уровня. По моим оценкам — это ключевое поведенческое изменение в команде.
Разрозненные практики и опыт собрались в структуру. Появилось понимание ценности горизонтального взаимодействия.
Переосмыслен образ эффективной продуктовой компании — с метриками здоровья.
Появился системный подход к оценке руководителей и чёткая граница между интуитивным и системным управлением.
И самое сильное ощущение, которое я уношу
Если бы меня спросили, что было самым ценным за весь курс, я бы сказал так: ощущение, что люди в моей команде растут прямо в процессе обучения. Это видно, это слышно, это чувствуется в их коммуникации. Если вы ещё не водили команду на подобный интенсив — приведите. Это самое классное, что можно унести с курса.
4. Продолжение траектории
Курс закончился, но реальная работа только начинается. Вот на чём я сфокусирован в ближайший месяц.
Развитие горизонтальной коммуникации в команде руководителей.
Доработка системы мотивации. Принцип — мотивация сотрудника должна зависеть от достижения конкретных измеримых метрик, а не от субъективной оценки.
Разработка системы метрик здоровья бизнеса.
Зафиксировать шаги, как не растерять знания с курса. Здесь у меня есть отдельная идея — организовать митап внутри компании на базе тех знаний, что мы получили на курсе. Хочется сохранить запал и распространить его шире, чем на семёрку участников.
Формирование в компании системы ценностей, смыслов и принципов.
Как пройденный путь помогает мне дальше
Курс дал мне не набор инструментов, а оптику. Теперь, выбирая, как действовать с конкретным сотрудником, я не угадываю — я анализирую первый шаг и сознательно выбираю «мост». Когда я возвращаюсь к страху ошибиться, у меня под рукой есть рабочая формула про «ошибаться можно, повторять — нельзя». Когда я ловлю себя на интуитивном решении, я останавливаюсь и спрашиваю: «А это системно?»
Я знаю про себя то, чего не знал раньше: что я начинатель, что мне сложно остановиться на старте, что моя мотивация описывается параболой, что мне интересно там, где новое. Зная это, я по-другому подбираю людей в команду — кто-то лучше завершает, кто-то лучше действует в середине. Это уже не интуиция. Это система.
Главное, что я уношу с интенсива — это не отдельные приёмы. Это привычка строить мосты осознанно — и вести команду по ним вместе.