Кейс Елены Бикчуриной - «Мы с вами в одной лодке»: как главный врач перестала быть «палочкой-выручалочкой» для 680 сотрудников

2026-09-14 14:01 топ-менеджер индивидуальный участник Медицина Госучереждение

Елена Бикчурина — главный врач (г. Сосногорск, Республика Коми). В прямом подчинении 25 сотрудников, всего 680 человек

Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель».

«Мы с вами в одной лодке»

как главный врач перестала быть «палочкой-выручалочкой» для 680 сотрудников

1. Точка А. Двадцать пять человек, которые ждут моего решения

Меня зовут Елена Бикчурина, я живу в городе Сосногорске Республики Коми и работаю главным врачом. В моём подчинении 680 человек, из них 25 — в прямом.

Со стороны это выглядит солидно: большая организация, большая ответственность, руководитель, к которому идут за ответами. Изнутри всё было ровно наоборот. Ко мне действительно шли — и шли по каждой ерунде.

Я честно назвала свои боли, когда пришла на программу обучения. Их было четыре, и каждая цеплялась за следующую.

Я не могла правильно ставить задачи. Сотрудники делали не то, чего я от них хотела, — и, что самое обидное, были искренне уверены, что сделали именно то, о чём мы договаривались.

У меня был слабый контроль. Я просто забывала спросить о выполнении задачи в срок. Задача уходила в коллектив и растворялась.

Коллектив был не замотивирован. Люди работали, но без огня.

Сотрудники не хотели брать ответственность на себя. Любой вопрос, любая мелочь — ко мне в кабинет.

Мой запрос на обучение был предельно простым: научиться ставить задачи так, чтобы их выполняли, выстроить контроль, который не держится на моей памяти, и вернуть людям ответственность за их собственную работу. А ещё — очень хотелось однажды спокойно спланировать свой рабочий день.

Были ли сомнения? Конечно.

Первое — «а зачем мне это, я и так руковожу».

Второе — время: где его взять главному врачу. Ссылку на канал «Регулярный менеджмент для руководителей» мне скинул коллега Сергей, и она вполне могла остаться просто ссылкой. Убедила меня Светлана Куглер — стартовать обучение на программе не «когда-нибудь», а именно сейчас. Как показало время, это было решающее «сейчас».

Настоящие преграды ждали меня не в учебных материалах, а в родных стенах. Недоверие со стороны сотрудников. Конфликты между отделами.

И самое неприятное открытие: руководители отделов не хотели брать на себя ответственность.

У меня было стойкое чувство, что все мои руководители желали остаться в роли исполнителей. А я, человек, который боится конфликтов и всю жизнь старается их избегать, должна была идти прямо в этот эпицентр.

2. Путь. Как я перестала решать за других

Первое осознание оказалось самым неудобным: все изменения начинаются с нас. Не с сотрудников, не с «такого коллектива», не с отрасли. С меня. Пока я разрешаю приходить ко мне с любой ерундой — ко мне будут приходить с любой ерундой.

Дальше началась работа руками. Мы составили алгоритмы работы для каждого отдела на основании чек-листов — чтобы «как правильно» перестало быть вопросом интуиции. Все договорённости стали фиксироваться на бумаге; раньше этого не делалось вообще, и именно отсюда росла половина моих проблем со сроками и с «я вас не так понял».

Потом пришло время двух правил, которые дались тяжелее всего.

Я перестала принимать недоделанные задачи. Раньше проще было доделать самой, чем возвращать. Теперь — возвращаю.

Я перестала принимать решения за сотрудников. Вместо готового ответа — вопросы, которые подводят человека к собственным выводам. Сначала это раздражало обе стороны. Потом люди начали приходить уже с вариантами решения.

Изменилась и сама постановка задач. Теперь, ставя перед сотрудниками цели и планы их достижения, я всегда спрашиваю, как они меня поняли, — и добиваюсь, чтобы старт был именно тот, о котором мы договорились.

Контроль перестал зависеть от моей памяти: я всегда выставляю контрольные точки и умею применять управленческое воздействие, если траектория отклоняется от нужной.

Была ещё одна история, о которой мне до сих пор непросто говорить. Так сложилось, что я всегда шла навстречу сотрудникам: уйти пораньше, задержаться утром, семейные обстоятельства — я почти никогда не отказывала.

И со временем у меня появилось ощущение, что льготы стали восприниматься как должное. Ценность была, а цены у неё не было. Мы от этого ушли. Теперь каждый сотрудник чувствует цену за каждую полученную ценность — и, надеюсь, прежнего больше никогда не повторится.

А параллельно я узнавала себя. Оказалось, я решительная, смелая, весёлая, целеустремлённая и вполне способна себя совершенствовать. Что начинать что-то новое — это круто и интересно. И что моя сила — в моих слабостях: я по-прежнему боюсь конфликтов, но именно этот страх заставил меня научиться договариваться заранее, письменно и по-честному.

Отдельная глава — работа в тройке. Новые знакомства — это всегда здорово. Но главным стало другое понимание: несмотря на то, что мы очень разные, проблемы у нас общие. Совместное выполнение задач решается быстрее и интереснее.

3. Точка Б. Результаты, которых не было на старте

Вот что я имею после прохождения программы «Системный руководитель» — и это не планы, а факты.

Коллектив понимает цели нашей организации.

Сотрудники замотивированы к выполнению поставленных задач — им интересно, потому что они видят результат исполнения.

Сотрудники не боятся брать на себя ответственность и берут её за выполненные задачи.

Я чётко ставлю задачи: люди хорошо понимают, чего я от них жду.

Контроль исполнения выстроен на уровне выполнения задачи, с контрольными точками и управленческим воздействием при отклонении.

Я могу планировать свой рабочий день — и ежедневно позволяю себе «управленческую чашку кофе».

Эта чашка кофе — мой личный индикатор. Если я спокойно её пью, значит, система работает без меня в ручном режиме. На старте программы обучения такое я могла себе представить разве что в отпуске.

Изменилось и то, как мы разговариваем друг с другом. Да, я руководитель организации, и вся ответственность за каждого сотрудника лежит на мне. Но сегодня все понимают: мы с ними в одной лодке. И в каком направлении она поплывёт и как долго останется на плаву — зависит от каждого.

Если честно, я не ожидала, что за такой короткий период можно так перезагрузиться. Всё продумано и практично, не было ничего лишнего — всё по теме и в тему. Я уже рекомендовала курс коллегам и друзьям.

4. Что дальше. Только вперёд

Программа обучения закончилась, а траектория — нет. Я знаю, на чём буду фокусироваться дальше: подмечать маленькие детали, которые привели к улучшению, и стараться их систематизировать; ежедневно замечать микроулучшения и хвалить за них сотрудников — и себя тоже, этому тоже пришлось учиться.

Мои принципы на ближайший год просты. Всегда спрашивать, как меня поняли. Открыто принимать обратную связь от сотрудников. Не брать на себя ответственность за сотрудников. Давать людям почувствовать цену за каждую полученную ценность. И никогда не откладывать свои цели на потом.

Пройденный путь помогает именно тем, что он оставил после себя не вдохновение, а инструменты: алгоритмы и чек-листы по каждому отделу, письменные договорённости, контрольные точки, привычку задавать вопросы вместо выдачи готовых ответов.

Вдохновение выветривается за неделю. Инструменты остаются и работают, даже когда у главного врача тяжёлый день.

Я благодарна коллеге Сергею за ту самую ссылку, Светлане Куглер — за настойчивое «сейчас», Антону Сошневу из моей тройки — за поддержку и техники, которые работают на деле, и Евгению Севастьянову — за то, что научил думать иначе.

А дальше — только вперёд. К новым целям, к новым возможностям. Теперь я точно знаю: наши возможности зависят только от нас самих.