Илья Бирюлин — собственник компании по дистрибьюции бытовых фильтров очистки воды (г. Краснодар), 45 сотрудников.
Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель»
Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель»
1. Точка А. С чего всё началось
Я — собственник и руководитель компании в Краснодаре. Мы занимаемся дистрибуцией бытовых фильтров для очистки воды, промышленной водоподготовкой, немного производством и розницей. В команде — 45 человек.
Снаружи всё выглядело устойчиво: масштаб, процессы, люди. А внутри — ощущение, что я застрял. Ответственность за результаты подразделений незаметно перетекла ко мне. Я тащил на себе рутину, оперативку, мелкие решения.
Мой ключевой запрос на программу был не про инструменты. Он был глубже: прокачать внутренние опоры руководителя и научиться видеть и присваивать результаты своей работы.
Честно? Мне не хватало уверенности. Было внутреннее чувство вины. Была тревожность и накопившаяся усталость. Был страх вступать в конфликт с подчинёнными.
И ещё было сопротивление. Огромный объём текущей работы постоянно подкидывал «более важные» задачи. Хотелось убежать в рутину, спрятаться за мелочами — лишь бы не заниматься системными изменениями.
Но я пошёл.
2. Путь. Осознания, сопротивление и первые изменения
Формат обучения оказался для меня точным попаданием: много практики, минимум воды. Я давно искал именно это — теории я и так знал достаточно, а вот применять — не всегда умел.
Мы шли через системный подход. Через цикл Деминга PDCA: Запланировать — Сделать — Проверить — Скорректировать.
Это перестало быть красивой схемой из учебника. Это стало способом думать.
Самым сильным для меня оказался модуль — «Внутренняя опора руководителя». Я начал замечать, сколько решений принимаю из тревоги, а не из стратегии.
Что я изменил:
- Стал регулярно задавать себе вопрос: «Это действительно должен делать я? Или это нужно передать?»
- Перестал автоматически принимать быстрые решения там, где можно сделать руководителей соавторами.
- Осознанно начал возвращать ответственность за результат руководителям подразделений.
- Решил оставить себе роль арбитра, а не «универсального решателя».
Я начал вести личный дневник. «Капитанский журнал» в предложенном формате мне не зашёл — я адаптировал его под себя. Просто фиксировал размышления о прошедшем дне. Это стало мощным инструментом рефлексии.
Отдельное осознание — я могу доводить до конца долгие проекты, если понимаю их ценность. И обучение я не просто начал — я его закончил. Для меня это тоже было внутренним подтверждением: я могу.
Я стал замечать, что управление может приносить удовольствие. Раньше это было тяжёлой обязанностью. Теперь — интересная работа.
Но сопротивление никуда не делось сразу. Был страх конфликтов. Была привычка «сделать самому — так быстрее». Было желание принять решение в одиночку, чтобы не тратить время. Каждый раз приходилось буквально останавливать себя.
3. Точка Б. Итоговые результаты
Главное изменение — во мне.
- Появилось больше уверенности в своих действиях как руководителя.
- Снизилось внутреннее чувство вины.
- Стало меньше тревожности.
- Я начал видеть собственные результаты и присваивать их.
В управлении компанией я запустил конкретные шаги:
- Возвращаю ответственность за результаты руководителям подразделений.
- Начал внедрять инструменты измерения эффективности — в том числе фото рабочего дня.
- Обучаю руководителей отдельным техникам управления.
- Планирую регулярные мозговые штурмы и стратегические сессии — то, что знал давно, но почему-то не применял.
Отдельный сдвиг — в мышлении. Я больше не принимаю решения автоматически там, где их должны принимать руководители. Я помогаю им стать авторами решений и несу ответственность как системный руководитель, а не как операционный исполнитель.
Для меня это уже начало эволюционной перестройки управления компанией — чтобы повысить управляемость и эффективность.
4. Что дальше. Новый путь
Обучение закончилось. Но на самом деле — всё только начинается.
Я прошёл все видеоуроки, выполнил тесты и практические задания, участвовал во встречах, защитил проект. Это не формальность — я действительно глубоко прорабатывал материалы.
Теперь меня ждёт:
- регулярная работа над собственным сознанием;
- системная передача ответственности вниз по структуре;
- перестройка управленческой модели;
- развитие руководителей подразделений как самостоятельных фигур.
Я понимаю: это будет непростой и долгий путь. Но теперь я точно знаю, зачем он мне.
И, пожалуй, самое неожиданное открытие — руководить может быть интересно. А системное управление — это не про контроль, а про зрелость.
И я только начинаю.
