Илья Бирюлин — собственник компании по дистрибьюции бытовых фильтров очистки воды (г. Краснодар), 45 сотрудников.
Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель»
1. Точка А. С чего всё началось
Я — собственник и руководитель компании в Краснодаре. Мы занимаемся дистрибуцией бытовых фильтров для очистки воды, промышленной водоподготовкой, немного производством и розницей. В команде — 45 человек.
Снаружи всё выглядело устойчиво: масштаб, процессы, люди. А внутри — ощущение, что я застрял. Ответственность за результаты подразделений незаметно перетекла ко мне. Я тащил на себе рутину, оперативку, мелкие решения.
Мой ключевой запрос на программу был не про инструменты. Он был глубже: прокачать внутренние опоры руководителя и научиться видеть и присваивать результаты своей работы.
Честно? Мне не хватало уверенности. Было внутреннее чувство вины. Была тревожность и накопившаяся усталость. Был страх вступать в конфликт с подчинёнными.
И ещё было сопротивление. Огромный объём текущей работы постоянно подкидывал «более важные» задачи. Хотелось убежать в рутину, спрятаться за мелочами — лишь бы не заниматься системными изменениями.
Но я пошёл.
2. Путь. Осознания, сопротивление и первые изменения
Формат обучения оказался для меня точным попаданием: много практики, минимум воды. Я давно искал именно это — теории я и так знал достаточно, а вот применять — не всегда умел.
Мы шли через системный подход. Через цикл Деминга PDCA: Запланировать — Сделать — Проверить — Скорректировать.
Это перестало быть красивой схемой из учебника. Это стало способом думать.
Самым сильным для меня оказался модуль — «Внутренняя опора руководителя». Я начал замечать, сколько решений принимаю из тревоги, а не из стратегии.
Что я изменил:
Стал регулярно задавать себе вопрос: «Это действительно должен делать я? Или это нужно передать?»
Перестал автоматически принимать быстрые решения там, где можно сделать руководителей соавторами.
Осознанно начал возвращать ответственность за результат руководителям подразделений.
Решил оставить себе роль арбитра, а не «универсального решателя».
Я начал вести личный дневник. «Капитанский журнал» в предложенном формате мне не зашёл — я адаптировал его под себя. Просто фиксировал размышления о прошедшем дне. Это стало мощным инструментом рефлексии.
Отдельное осознание — я могу доводить до конца долгие проекты, если понимаю их ценность. И обучение я не просто начал — я его закончил. Для меня это тоже было внутренним подтверждением: я могу.
Я стал замечать, что управление может приносить удовольствие. Раньше это было тяжёлой обязанностью. Теперь — интересная работа.
Но сопротивление никуда не делось сразу. Был страх конфликтов. Была привычка «сделать самому — так быстрее». Было желание принять решение в одиночку, чтобы не тратить время. Каждый раз приходилось буквально останавливать себя.
3. Точка Б. Итоговые результаты
Главное изменение — во мне.
Появилось больше уверенности в своих действиях как руководителя.
Снизилось внутреннее чувство вины.
Стало меньше тревожности.
Я начал видеть собственные результаты и присваивать их.
В управлении компанией я запустил конкретные шаги:
Возвращаю ответственность за результаты руководителям подразделений.
Начал внедрять инструменты измерения эффективности — в том числе фото рабочего дня.
Обучаю руководителей отдельным техникам управления.
Планирую регулярные мозговые штурмы и стратегические сессии — то, что знал давно, но почему-то не применял.
Отдельный сдвиг — в мышлении. Я больше не принимаю решения автоматически там, где их должны принимать руководители. Я помогаю им стать авторами решений и несу ответственность как системный руководитель, а не как операционный исполнитель.
Для меня это уже начало эволюционной перестройки управления компанией — чтобы повысить управляемость и эффективность.
4. Что дальше. Новый путь
Обучение закончилось. Но на самом деле — всё только начинается.
Я прошёл все видеоуроки, выполнил тесты и практические задания, участвовал во встречах, защитил проект. Это не формальность — я действительно глубоко прорабатывал материалы.
Теперь меня ждёт:
регулярная работа над собственным сознанием;
системная передача ответственности вниз по структуре;
перестройка управленческой модели;
развитие руководителей подразделений как самостоятельных фигур.
Я понимаю: это будет непростой и долгий путь. Но теперь я точно знаю, зачем он мне.
И, пожалуй, самое неожиданное открытие — руководить может быть интересно. А системное управление — это не про контроль, а про зрелость.