Илья Борзенков — заведующий организационно-методическим отделом ГБУЗ РК «Воркутинская больница скорой медицинской помощи» (г. Воркута, Республика Коми), в подчинении 10 человек.
Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель»
Из «супергероя-пожарного» — в руководители
1. Точка А: жизнь в режиме пожарного
Честно? До программы я гордился тем, что без меня ничего не работает. Сейчас понимаю — гордиться там было нечем. Я заведую организационно-методическим отделом в Воркутинской больнице скорой медицинской помощи, в моём подчинении команда из 10 человек, и по роду деятельности я постоянно пересекаюсь с сотрудниками других подразделений. Именно эти связки и составляют суть моей управленческой работы. Вот только управления в ней было меньше, чем мне казалось.
Я жил в режиме супергероя-пожарного. Бесконечные дёргания, «горящие» вопросы по пустякам, аврал как фоновое состояние и навязчивое ощущение, что стоит мне отвернуться — и всё посыпется. Это выматывало. И в какой-то момент я поймал себя на мысли: так больше нельзя.
С этим я и пришёл на программу. Запрос был предельно конкретным:
Вырваться из порочного круга «пожарного» и перевести работу отдела в режим прогнозируемой, спокойной, управляемой деятельности.
Инструмент для этого я видел один — развитие навыков эффективной коммуникации с сотрудниками, чтобы поднять результативность всего отдела. Звучало красиво. Но внутри сидели сомнения: а получится ли вообще переломить то, что складывалось годами? Хватит ли меня на дополнительную учебную нагрузку поверх и без того плотного графика? Эти вопросы я взял с собой на старт.
2. Путь на обучении: что ломалось и что собиралось заново
Главное открытие пришло не сразу и било больно. В какой-то момент я отчётливо увидел: в большинстве рабочих ситуаций я действовал как специалист, а не как руководитель. Я тушил пожары, блестяще решал конкретные задачи — но не управлял процессом в целом. Это и было моим главным ограничением для роста. Осознать такое про себя непросто, но именно это осознание стало ключом ко всему дальнейшему.
За ним последовало то, что я считаю фундаментом всех своих изменений, — смена мышления. Произошло глубокое понимание истинной роли руководителя. На этот фундамент я и начал ставить новые рабочие привычки.
Что мешало
Путь не был гладким. Главным внутренним врагом оказались инерция и обычная человеческая лень. В реальном времени переломить себя было по-настоящему тяжело: меня постоянно тянуло свернуть на старую, проторенную дорожку, а учебная нагрузка поначалу не добавляла энтузиазма.
Перелом случился, когда пошли первые — пусть и небольшие — положительные результаты. Сработал интерес. Появилось настоящее, живое желание меняться, и дальше уже было легче.
Было и внешнее препятствие — сопротивление сотрудников. Люди привыкли к старому формату работы со мной, и резкие движения здесь не работают. Я выбрал тактику системной, последовательной работы: внедрять изменения шаг за шагом. Медленно, но верно люди привыкают работать со мной по-новому.
Три принципа, которые я для себя сформулировал
Из теории и практики я выкристаллизовал три управленческих принципа, которыми руководствуюсь теперь:
Образ идеального результата. Я ставлю перед собой и отделом чёткие, понятные и — что важнее всего — измеримые цели.
Гибкость метода. Если вижу, что проблема не решается старым способом, я меняю подход, а не усиливаю давление по привычке.
Дисциплина. Неукоснительное следование установленным правилам и регламентам — и для себя, и для команды.
Отдельно стоит сказать о катализаторе: огромную роль сыграла поддержка руководства. Без неё внедрять изменения было бы в разы сложнее.
3. Точка Б: что изменилось на самом деле
Если коротко — я перестал быть незаменимым в плохом смысле этого слова. Двумя главными результатами я могу назвать вот что.
Делегирование. Мне удалось снять с себя большой пласт операционных задач. И — это ключевое — сотрудники успешно справляются с ними самостоятельно. Тот самый аврал, который казался неотъемлемой частью работы, заметно отступил.
Вертикальные коммуникации. Я стал гораздо лучше понимать своего непосредственного руководителя — видеть его логику, мотивы решений, ожидания. Как следствие, моя собственная эффективность выросла.
Но самый ценный итог — не в списке задач, а в голове. Сменилось мышление. Я наконец понял, в чём состоит истинная роль руководителя, и перестал путать её с ролью специалиста. Это то, что не отнимешь и не забудешь.
4. Продолжение траектории
Ближайший месяц у меня распланирован просто. Сначала — восстановиться и отдохнуть, потому что путь был интенсивным. А сразу после возвращения на работу — взяться за масштабирование тех изменений, которые я уже успешно внедрил. Точечные победы пора превращать в систему.
Дальше — дольше. Я убеждён, что нет предела совершенству. Впереди осознанный путь оттачивания полученных навыков, системная работа над своими зонами роста и превращение новых знаний в устойчивые управленческие привычки. Именно пройденная программа дала мне для этого опору: не разрозненные приёмы, а сменившееся мышление и три принципа, на которые можно опираться в любой новой ситуации.
И отдельно — о ценности самого обучения. Если бы сегодня меня спросили, пошёл бы я ещё раз, я бы не задумываясь ответил «да». Главным оказалась не теория, а живой круг профессионалов: возможность обсуждать свои реальные управленческие проблемы с коллегами-руководителями и вместе искать решения. Такой глубины и практичности не получить ни из книг, ни из видеороликов.
Я благодарен Евгению — за возможность перенять уже переработанный и адаптированный для практики опыт; моему наставнику Алексею — за терпение, веру и точные, ценные советы; моему руководителю — за понимание ценности обучения и ощутимую поддержку; и всем коллегам по курсу — за ту доверительную атмосферу, в которой не страшно было говорить о настоящих проблемах.
Впереди — долгий и осознанный путь. И впервые за долгое время я иду по нему как руководитель, а не как пожарный.