Кейс Ирины Щербатовой - «Из 7 человек — в 41: как главный бухгалтер с 20-летним стажем перестала спасать всех и стала управлять»

2026-10-02 14:53 топ-менеджер индивидуальный участник

Ирина Щербатова — главный бухгалтер и заместитель директора производственной компании (Москва и Московская область). В подчинении 41 сотрудник, в том числе 4 руководителя подразделений.

Выпускница 10-го потока программы «Системный руководитель»

Из 7 человек — в 41: как главный бухгалтер с 20-летним стажем перестала спасать всех и стала управлять

1. Точка А: новая должность и старые привычки

Больше двадцати лет я была главным бухгалтером — в разных отраслях, в разных компаниях. Я знала свою профессию досконально, и мой мир был понятным: цифры, отчётность, сроки и небольшая команда. Максимум, сколько людей у меня когда-либо было в подчинении, — семь человек. Семь! И все они говорили со мной на одном профессиональном языке.

А потом меня назначили заместителем директора. И вдруг у меня в подчинении оказался 41 сотрудник, в том числе 4 руководителя подразделений. Производство, продажи, люди с совершенно разными характерами и мотивами. Это уже был не мой привычный бухгалтерский кабинет.

Я поймала себя на мысли: инструменты, которые двадцать лет работали с семью людьми, с сорока одним просто не сработают.

Именно поэтому сразу после назначения я пошла учиться в Школу регулярного менеджмента Евгения Севастьянова на программу «Системный руководитель».

Мой запрос был простым по формулировке и очень непростым по сути: прокачать свои внутренние опоры как руководителя и освоить управленческие техники, которые помогут эффективно управлять людьми и достигать результатов в новом масштабе.

Были ли сомнения? Конечно. Высокая нагрузка, новая должность, огромный объём ответственности — и при этом учёба. А ещё был один страх, о котором я долго предпочитала не говорить вслух. Страх публичных выступлений. Мой куратор позже сказал мне, что этот страх у многих людей стоит на втором месте после страха смерти. В тот момент я поняла: я совсем не одна такая.

2. Путь: от «сделаю сама» к «организую так, чтобы сделали без меня»

Самым первым и, пожалуй, самым болезненным открытием стало то, сколько операционной работы я по привычке тащила на себе. Принести недоделанную задачу? Я доделаю. Сделано не так? Я переделаю. Казалось, так быстрее и надёжнее.

На обучении я увидела, во что на самом деле обходится эта «надёжность»: руководитель тонет в мелочах, а сотрудники так и не учатся отвечать за результат.

И я начала меняться — постепенно, шаг за шагом:

Перестала доделывать и переделывать. Я больше не принимаю недоделанные задачи и не исправляю работу за других. Это было непросто: рука буквально тянулась «быстренько поправить». Но я держалась.

Обратная связь — в 100% случаев. Раньше я могла промолчать или исправить сама. Теперь сотрудник всегда получает обратную связь — и понимает, что именно нужно улучшить.

Делегирование и планирование. Я стала больше делегировать и освобождённое время отдавать организации, управлению и планированию — в том числе стратегическому.

Отдельная история — мой главный «оппонент», руководитель отдела продаж. Сложный сотрудник, с которым коммуникация раньше превращалась в противостояние. Вместо того чтобы спорить, я начала готовиться к разговорам: настраиваться перед встречей, изучать его мотивацию и разбираться в причинах его поведения. Оказалось, что, когда понимаешь, что движет человеком, разговор становится совсем другим.

Параллельно я работала над собой. Стала больше читать — и, что для меня было неожиданно, читать вслух, чтобы развивать речевой аппарат и готовиться к выступлениям. Стала больше анализировать свои действия и поведение. И главное — сознательно переключать мышление: с позиции профессионала-исполнителя в сторону руководителя крупного системного управления.

Со страхом выступлений я боролась честно. Одно дело — встреча с бухгалтерами, когда ты в привычной профессиональной среде и все говорят на одном языке. И совсем другое — выйти и говорить перед всем коллективом. Я не буду делать вид, что этот страх полностью исчез. Но я работаю над ним — и само итоговое выступление на защите проекта стало для меня ещё одним шагом через этот барьер.

Очень поддерживали общие встречи. К сожалению, у меня не получилось побывать на всех, но те, на которых я была, дали очень много: обсуждая вопросы с другими учениками, я посмотрела на управленческие ситуации с разных сторон и с облегчением увидела, что многие сложности у руководителей одинаковые.

3. Точка Б: что изменилось на самом деле

Если коротко — я перестала быть «самым надёжным исполнителем» и действую как организатор.

По-другому выстроена коммуникация с сотрудниками, в том числе со сложными. Недоделанные задачи больше не возвращаются ко мне на доработку — они возвращаются к исполнителю с обратной связью. Я меньше занимаюсь операционкой и больше — организацией, управлением и стратегическим планированием.

Но самый главный результат — внутренний. Я поняла, что могу больше. Долгое время я была профессионалом в своей области и отвечала за своё подразделение. Новая должность потребовала другого уровня ответственности и мышления — и я обнаружила, что всё ещё могу меняться, учиться новому и выходить за пределы привычной роли и своей зоны комфорта.

Моя задача — не сделать работу за сотрудника, а организовать его работу так, чтобы результат был достигнут с моим минимальным участием.

Эту фразу я теперь держу в голове постоянно. А возникающие проблемы я стараюсь воспринимать не как сигнал «срочно вмешаться и всё исправить самой», а как управленческие задачи, которые нужно правильно обдумать и организовать их выполнение.

4. Что дальше: траектория продолжается

Обучение закончилось, но путь — нет. В ближайший месяц я хочу ещё раз пересмотреть все уроки: уверена, что сейчас, с новым опытом, увижу в них то, что пропустила в первый раз. Буду и дальше применять изученные техники, анализировать результаты и формировать устойчивые управленческие привычки — чтобы новое поведение стало не усилием, а нормой.

Я собираюсь ещё сильнее отделять работу руководителя от операционной и уделять больше внимания постановке задач, контролю, обратной связи, делегированию и планированию.

А следующий шаг уже выбран: я планирую пойти учиться по программе «Антикризисное управление». Пройденный путь дал мне главное — фундамент системного мышления и уверенность, что я справлюсь с задачами следующего уровня.

В первую очередь я благодарна себе — за то, что нашла время, силы и ресурсы и пошла учиться, несмотря на высокую нагрузку и новую должность.

И, конечно, Евгению Севастьянову и всей его команде: чувствуется, что они искренне хотят помочь, делятся опытом и знаниями и дают инструменты, которые действительно работают на практике. Структура и формат обучения оказались именно тем, что мне было нужно.