Александр (имя изменено по просьбе выпускника) — директор информационной безопасности в компании-разработчике ИТ-инфраструктуры. Сфера — информационные технологии и безопасность. В подчинении 43 человека, разбросанных по Москве, Санкт-Петербургу, Нижнему Новгороду, Челябинску, Краснодару, Томску. Четыре руководителя подразделений в прямом подчинении.
Выпускник 6-го потока программы «Системный руководитель».
Выпускник 6-го потока программы «Системный руководитель».
1. Точка А. С чего всё начиналось
Кто я и что у меня было «на бумаге»
Я — директор информационной безопасности. В моём подчинении 43 человека, разбросанных по Москве, Санкт-Петербургу, Нижнему Новгороду, Челябинску, Краснодару, Томску и не только. Сфера — информационные технологии и безопасность внутри них. Звучит солидно. На бумаге — всё в порядке.
А на деле? На деле я честно скажу: пришёл на обучение не от хорошей жизни.
Запрос, с которым я зашёл
Запрос у меня был чёткий, я его сформулировал ещё до старта. Хотелось получить и применить в повседневной работе навыки системного менеджмента — причём не только для себя, но и для всей команды руководителей департамента ИБ, по схеме «1+3». Хотелось уменьшить время на поиск и устранение производственных потерь — и по департаменту в целом, и в работе начальников отделов. Хотелось улучшить коммуникации и взаимопонимание. И — самое амбициозное — распространить лучшие практики не только на ИБ, но и на смежников, а в идеале на всю компанию.
Что пряталось за красивым списком целей
Но за этим красивым списком целей пряталось то, в чём я тогда не очень-то хотел себе признаваться. Я был эмоционален. Я был несистемен. Я скатывался в гипер опеку под видом контроля. Я хорошо умел начинать дела — и значительно хуже доводить их до того момента, когда «награждают причастных». А ещё — да, и это тоже — я довольно остро нуждался в положительной обратной связи. Только тогда я этого про себя ещё не знал.
Сомнения на старте
Сомнения? Их хватало. «Руководитель я уже давно, чему меня там научат?» «Где взять время на это, когда команды по всей стране, а инциденты не ждут?» «А вдруг это ещё одна красивая теория, которую невозможно прикрутить к реальной операционке?»
2. Путь. Что переворачивалось внутри
Препятствие первое: синдром нехватки времени
Первое, что я ощутил, когда влез в обучение — синдром нехватки свободного времени. Парадокс: я пришёл, чтобы научиться экономить время команды, а само обучение этого времени у меня и не было. Воспринимая новое, я физически чувствовал, как его катастрофически мало.
Препятствие второе: эмоции и сопротивление новому
Дальше пошло интереснее. Эмоции. Гнев — да, прямо так и назову, гнев — при расстановке приоритетов. Тело буквально сопротивлялось всему новому, избегало его. И тут я поймал себя на важной мысли: если я, директор, реагирую так — что чувствуют мои начальники отделов, когда я приношу им очередное «давайте теперь делать иначе»?
Препятствие третье: разные внутренние основы
Третье препятствие оказалось самым неожиданным. Мы с коллегами давно работаем вместе. Казалось бы — спетая команда. А выяснилось, что наши внутренние основы — у каждого свои. Нам потребовалось синхронизироваться до единых принципов. Это было непросто и местами больно.
Препятствие четвёртое: размытые ключевые результаты
И четвёртое — ключевые результаты, которые приходили сверху, от компании, были размытыми. Их приходилось глубоко адаптировать под уровень ИБ. Здесь меня вытащил принцип «маленький бизнес» — каждое направление, каждый сервис я начал переосмысливать так, будто это самостоятельное маленькое предприятие со своими целями, клиентами и метриками.
Что я начал делать иначе
- Я стал вдумчиво и трепетно контролировать постановку задачи — не «сделай вот это», а с образом идеального результата, треком («Точка, А и Точка Б») и «локальным участком» исполнителя (техника «Локальный участок»).
- Я начал входить в коммуникации с состоянием полного ресурса — веселый, здоровый, отдохнувший, — а не как запыхавшийся марафонец. Это, кстати, оказалось делом дисциплины, а не настроения.
- Я начал делегировать в режиме «маленького бизнеса» и делить большие задачи на локальные участки.
Принцип «одной лодки» и сила регулярных коммуникаций
И мы наконец договорились внутри команды о принципе «одной лодки». Это не лозунг. Это про то, что если кто-то в лодке гребёт плохо — все приплывают одинаково. Все. Никаких «он не справился, а мы молодцы». И этот принцип, что меня поразило, начал работать как реальное слаживание команды — никто не остался равнодушным.
Ещё мы плотно сели на регулярные коммуникации. Планёрки, синки, совещания — частые, ритмичные, предсказуемые. Звучит банально. Работает — мощно.
3. Точка Б. Что в итоге
Системные навыки, которые остались со мной
Если коротко — я получил навык системного структурирования целей, задач и результатов так, чтобы они были релевантны целям компании. Проще словами: стало быстрее и проще договариваться. У команды стал автоматически появляться облик идеального результата и понятные шаги к нему — без моего ручного дёргания за каждую ниточку.
Эффект, которого я не ждал
Но самое неожиданное случилось за пределами департамента. Смежные подразделения подхватили наш подход к структурированию управленческих решений. Им просто понравилось. Это и был тот эффект распространения, о котором я мечтал на старте — но я не верил, что он случится так быстро и так органично.
И ещё одно изменение, которое я ценю не меньше системных результатов: снизилась температура в коммуникациях по проблемным вопросам. Раньше там было слишком много лишних эмоций. Сейчас — конструктив.
Главное открытие про профессию руководителя
Главное открытие про себя: руководитель — это отдельная профессия. Не надстройка над экспертом, не следствие выслуги лет, а самостоятельная сложная область знаний и умений, где нет единой меры и системы измерений, но есть подходы по созданию реальной ценности. И этой профессии нужно учиться. Этого я до конца не осознавал — а теперь осознаю на сто процентов.
И субъективное, но важное: появилось ощущение полноты внутреннего ресурса и уверенности в своём верном пути. Уверенности в своей внутренней основе как руководителя. Это не самовнушение — это про то, что почва под ногами наконец стала твёрдой.
4. Куда я двигаюсь дальше
Фокус ближайшего месяца
В ближайший месяц фокус у меня в трёх точках.
Первое — коммуникации. Расширяю каналы, делаю их качественнее, дотягиваюсь до сообществ и заинтересованных групп работников по всей компании.
Второе — информирование на уровне компании. Хочу, чтобы коллеги понимали миссию департамента ИБ: что мы даём бизнесу, кто и в каких объёмах пользуется нашими сервисами, какую конкретную пользу получает компания. Без этого мы рискуем оставаться «теми ребятами, которые что-то запрещают».
Третье — визуализация результатов. Дашборды, биллинг, наглядные эффекты на уровне компании. Защищать результат своей команды — это, оказывается, тоже навык, и я раньше его недооценивал.
Долгосрочная траектория и то, что унесёт команда
А дальше — план непрерывного развития. И это касается не только меня. Мы внедряем в индивидуальные планы развития работников департамента навыки описания трека «точка, А — точка Б» и работу в логике «маленького бизнеса».
Делаем обязательными практики самоанализа и самопрезентации направлений: какова цель в привязке к ИБ и бизнесу, какие улучшения «было — стало» в метриках, регулярный контроль, визуализация, информирование компании.
Как помогает пройденный путь
Пройденный путь помогает мне в этом самым прямым образом — он дал мне язык, на котором я теперь могу говорить с командой о развитии, и инструменты, которые я могу передать, не выдумывая их с нуля. Я начинал обучение с надеждой, что унесу что-то полезное лично для себя. А ушёл с тем, что могу передать дальше — на 43 человека, на смежные подразделения, на компанию.
И, кажется, это и есть тот самый «маленький бизнес», который наконец работает.
