Никита Сидельник, начальник отдела проектирования и благоустройства (г. Воронеж), 3 сотрудника в подчинении.
Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель».
Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель».
Точка А. Когда ты вроде руководитель, но всё тянешь на себе
До прихода на обучение я уже имел опыт работы на себя — выгорел. Сменил сферу деятельности. За 5 лет с нуля стал руководителем отдела. Сам подбирал сотрудников в команду. Много работали все — и я, и сотрудники. Мотивировать дополнительно не нужно было, т.к. были жёсткие регламенты, зафиксированы и применялись наказания. Снова выгорел.
На программу мы пришли управленческой командой из 5 человек. На старте обучения я был начальником отдела проектирования и благоустройства в компании, куда пришёл 2 года назад. Подразделение создавали с нуля, никаких регламентов и процессов не было. В подчинении — три сотрудника. Формально — руководитель. По факту — самый загруженный исполнитель в отделе.
Меня разрывали сразу несколько проблем. Задачи выполнялись медленно. Ошибки в работе сотрудников повторялись снова и снова. Сложные задачи я почти не делегировал — проще было сделать самому, чем объяснять и потом переделывать. Инструкций, регламентов и понятных методик просто не существовало.
Внутри это ощущалось как постоянное напряжение: я вроде отвечаю за результат, но всё держится только на мне. Стоит мне выпасть — и система рассыпается.
Сомнений было много. Хватит ли времени на обучение? Смогу ли я вообще что-то изменить, если параллельно и так завал по работе? К тому же я проходил одновременно два курса и работал в режиме предновогодних дедлайнов. Честно — иногда хотелось просто дожить до конца месяца и ничего не трогать.
Но запрос был чёткий: я хотел перестать быть «узким горлышком» и наконец выстроить нормальную работу отдела.
На программу мы пришли управленческой командой из 5 человек. На старте обучения я был начальником отдела проектирования и благоустройства в компании, куда пришёл 2 года назад. Подразделение создавали с нуля, никаких регламентов и процессов не было. В подчинении — три сотрудника. Формально — руководитель. По факту — самый загруженный исполнитель в отделе.
Меня разрывали сразу несколько проблем. Задачи выполнялись медленно. Ошибки в работе сотрудников повторялись снова и снова. Сложные задачи я почти не делегировал — проще было сделать самому, чем объяснять и потом переделывать. Инструкций, регламентов и понятных методик просто не существовало.
Внутри это ощущалось как постоянное напряжение: я вроде отвечаю за результат, но всё держится только на мне. Стоит мне выпасть — и система рассыпается.
Сомнений было много. Хватит ли времени на обучение? Смогу ли я вообще что-то изменить, если параллельно и так завал по работе? К тому же я проходил одновременно два курса и работал в режиме предновогодних дедлайнов. Честно — иногда хотелось просто дожить до конца месяца и ничего не трогать.
Но запрос был чёткий: я хотел перестать быть «узким горлышком» и наконец выстроить нормальную работу отдела.
Путь на обучении. Неприятные осознания и первые сдвиги
Самое сильное осознание пришло неожиданно: моя ключевая задача как руководителя — не выполнять работу, а организовывать её.
Звучит банально. Но для меня это было болезненно. Я понял, что сам же и торможу сотрудников, забирая у них ответственность. Я не давал им возможности учиться на ошибках — потому что-либо всё делал сам, либо молча переделывал.
Я начал с самого сложного — делегирования. Сознательно передал сотрудникам все исполнительские задачи, которые раньше держал у себя. Было страшно. Были ошибки. Было желание вмешаться и «спасти».
Но дальше включились инструменты курса. Вместе с сотрудниками мы начали создавать регламенты, инструкции и стандарты — не «спущенные сверху», а разработанные в соавторстве. Это сильно изменило вовлечённость команды.
Отдельным переломным моментом стало то, что сотрудники начали исправлять свои ошибки самостоятельно. Я перестал быть контролёром и стал организатором процессов.
Постепенно появилось то, чего раньше не было вообще: время и ресурс на планирование, анализ, развитие отдела.
Звучит банально. Но для меня это было болезненно. Я понял, что сам же и торможу сотрудников, забирая у них ответственность. Я не давал им возможности учиться на ошибках — потому что-либо всё делал сам, либо молча переделывал.
Я начал с самого сложного — делегирования. Сознательно передал сотрудникам все исполнительские задачи, которые раньше держал у себя. Было страшно. Были ошибки. Было желание вмешаться и «спасти».
Но дальше включились инструменты курса. Вместе с сотрудниками мы начали создавать регламенты, инструкции и стандарты — не «спущенные сверху», а разработанные в соавторстве. Это сильно изменило вовлечённость команды.
Отдельным переломным моментом стало то, что сотрудники начали исправлять свои ошибки самостоятельно. Я перестал быть контролёром и стал организатором процессов.
Постепенно появилось то, чего раньше не было вообще: время и ресурс на планирование, анализ, развитие отдела.
Точка Б. Когда система начинает работать без тебя
К концу обучения я увидел результат не в абстрактных «инсайтах», а в реальных изменениях:
Самое важное — изменилось моё внутреннее состояние. Я наконец почувствовал опору в своей роли руководителя. Появилось понимание: кто я, зачем я здесь и за что именно отвечаю.
Я стал чаще задавать себе вопрос: «Какова цель?», а не «как быстрее сделать самому».
- задачи стали выполняться быстрее;
- количество повторяющихся ошибок снизилось;
- сотрудники стали более самостоятельными;
- у меня появилось время заниматься именно задачами руководителя, а не «латанием дыр».
Самое важное — изменилось моё внутреннее состояние. Я наконец почувствовал опору в своей роли руководителя. Появилось понимание: кто я, зачем я здесь и за что именно отвечаю.
Я стал чаще задавать себе вопрос: «Какова цель?», а не «как быстрее сделать самому».
Продолжение траектории. Что дальше и зачем мне этот путь
Теперь мой фокус — системный. В ближайший месяц я выстраиваю планы работы и развития на год вперёд и завершаю подготовку регламентов и стандартов подразделения.
Я точно знаю, что дальше буду делать иначе:
Этот путь дал мне не просто знания, а осознанность в управлении. И это, пожалуй, самый ценный результат обучения.
Я точно знаю, что дальше буду делать иначе:
- организовывать работу, а не подменять собой сотрудников;
- обучать команду самостоятельности и коммуникации;
- развивать отдел как систему, а не набор задач.
Этот путь дал мне не просто знания, а осознанность в управлении. И это, пожалуй, самый ценный результат обучения.
