Кейс Виталия Редькина - «Половина моих барьеров оказалась выдумкой. Моей собственной»

2026-09-07 15:20 топ-менеджер индивидуальный участник

Виталий Редькин - заместитель исполнительного директора по развитию (г. Владивосток). В подчинении 4 департамента, 45 человек.

Выпускник 8-го потока программы «Системный руководитель»

«Половина моих барьеров оказалась выдумкой. Моей собственной»

Точка А. «Я это уже проходил»

Владивосток, энергетика, четыре департамента в подчинении — 45 человек. Проектная деятельность, цифровая трансформация, развитие дополнительных источников дохода компании от непрофильной деятельности. На бумаге у меня было всё в порядке. Именно это и было проблемой.

Два года назад я закончил первый поток программы обучения — и она действительно меня перевернула. Я избавился от операционки. Впервые уверенно почувствовал себя в роли руководителя.

У меня появились ресурсы заниматься тем, чем руководитель обязан заниматься: оптимизацией бизнес-процессов, долгосрочным планированием, собственным развитием и развитием подчинённых.

А потом энергия закончилась. Честно — её хватило примерно на полгода. Я применял практики, я знал техники, я помнил формулировки. Но запал ушёл, а вместе с ним ушла и скорость изменений. Изменения, которые я запланировал, остались висеть в статусе «в работе» — и висели неприлично долго.

Поэтому я пришёл на программу второй раз. И сформулировал для себя три цели:

•получить энергию для уже запланированных изменений;

•вырастить управленческие навыки — не только свои, но и с прицелом на тиражирование их на нижестоящих руководителей подразделений;

•решить проблему с вертикальным и горизонтальным взаимодействием.

Сомнения? Их было предостаточно. Главное звучало примерно так: «Ты это уже проходил. Можно сильно не напрягаться». Я всерьёз сомневался в полезности повторного прохождения и отдавал приоритет другим вопросам.

А препятствия выстроились в очередь. Конец года, выполнение KPI. Параллельно программе обучения я вёл два крупных проекта. Плюс готовился к экзаменам на группу по электробезопасности — сдавать их предстояло буквально на следующей неделе после защиты.

И ещё была лень. Обычная человеческая лень и отсутствие энергии, с которой приходилось бороться каждый раз, когда нужно было сесть за материал.

Тогда я ещё не знал, что самое неприятное открытие ждёт меня не в календаре, а в зеркале.

Путь. Где я поймал себя за руку

Переломный момент случился не на разборе техники, а на разборе меня.

Я работал с барьерами, которые мешали мне приступить к изменениям, — и вдруг обнаружил, что многие из них я придумал себе сам. Это была очень удобная позиция: заранее заготовленное объяснение, почему я не смог. Вышестоящее руководство, загрузка, сроки, «не тот момент». Список был длинным и убедительным. И почти полностью — вымышленным.

Разобрать причину этих барьеров мне помогла мой куратор Арина Ставро — и я до сих пор ей за это благодарен. Именно тогда пришло осознание: это не путь системного руководителя того уровня, к которому я стремлюсь. Оправдываться перед собой красиво умеет каждый. Меняться — единицы.

Что я изменил в действиях и в мышлении:

•Мышление. перешёл к бизнес-подходу в принятии решений — стал смотреть не только на интересы своих подразделений, но и на цели компании в целом.

•Оптика. начал системно анализировать управленческие навыки нижестоящих руководителей — вместо «справляется / не справляется» что конкретно у человека провисает.

•Голос. стал активнее защищать свою позицию при горизонтальном и вертикальном взаимодействии. Здесь помогло простое осознание: я знаю техники и я их применяю. Это даёт совсем другую опору в разговоре с вышестоящим руководством.

•Тиражирование. начал развивать в подчинённых системный подход к управлению и бизнес-подход к принятию решений — то есть тиражировать то, чему научился сам.

Отдельным сюрпризом — на этот раз приятным — стало то, что большинство техник из программы я уже использую или как минимум понимаю. Второй заход показал не пустоту, а фундамент. Но был и побочный эффект, к которому я не был готов: я стал замечать неверные управленческие решения у руководителей, которых раньше считал эталоном.

Что реально вытаскивало меня вперёд, когда не хватало сил: сама программа обучения и общение с другими руководителями. Желание сформировать команду, которой посильны любые сложные задачи компании. И осознание, что я хороший руководитель и люди хотят работать под моим началом. Это не самолюбование. Это как раз про внутренние опоры.

Огромную роль сыграли сокурсники: они делились своими кейсами и давали обратную связь на мои. Программа, кстати, за два года заметно изменилась — стала более насыщенной, добавились новые техники и живые кейсы.

Единственное, чего мне не хватило, — постоянной еженедельной работы в «тройках», как было на первом потоке: именно она позволяла глубже погрузиться в тему и разобрать собственные ситуации.

Точка Б. Что изменилось на самом деле

Формально я пришёл за энергией. Получил — несколько больше.

•Реформа запущена. Запустил процессы реструктуризации подчинённых подразделений — перестройку бизнес-процессов. В течение 2026 года реформа затрагивает все мои подразделения.

•500 человек. Получил согласование реформы важного направления деятельности компании. В 2027 году в моё подчинение переходит крупный вид деятельности — порядка 500 сотрудников. Для сравнения: сегодня у меня 45 человек.

•Уверенность. Пришла спокойная уверенность, что я как руководитель двигаюсь в правильном направлении. Не «надеюсь» — знаю.

•Команда. Подчинённые начали думать системно и принимать решения с бизнес-логикой. Управленческая культура пошла вниз по вертикали.

Но честный отчёт — это и про то, что не получилось.

Мне не удалось изменить вертикальное взаимодействие с вышестоящим руководством. Не решена проблема долгого принятия стратегических решений на высшем уровне компании — а страдают от этого нижестоящие подразделения. Я не считаю это поражением. Я считаю это открытой задачей, над которой продолжаю работать.

Что дальше

Ближайший месяц — целиком про реформу. Начатая реструктуризация подчинённых подразделений требует очень много управленческих усилий, и цель у меня предельно конкретная: перестроить бизнес-процессы с наименьшими потерями и издержками для компании.

Дальше — 2027 год и те самые 500 человек. Масштаб вырастет более чем в десять раз, и я прекрасно понимаю, что старыми методами такое не берётся. Поэтому траектория у меня одна: развиваться как системный руководитель, повышать свои компетенции и компетенции своих подчинённых. Стать для нижестоящих руководителей наставником, а не только начальником.

Программа обучения — это базовый кирпичик фундамента системного руководителя. Она дала мне техники, язык и, главное, привычку проверять собственные объяснения на прочность.

Теперь, когда я слышу внутри себя убедительное «сейчас не время, потому что…», я задаю себе один вопрос: а это правда препятствие — или я его только что придумал?

В большинстве случаев ответ мне уже не нравится. И именно поэтому я иду вперёд.