Вячеслав Платонов — коммерческий директор предприятия в сфере дистрибуции и оптовых продаж смазочных и расходных материалов (г. Самара). 4 руководителя, 25 сотрудников в подчинении.
Выпускник 9-го потока программы «Системный руководитель».
«Я был главным решалой направления. И именно это тормозило развитие»
1. Точка А: направление держалось на мне — и это была плохая новость
Меня зовут Вячеслав Платонов, я коммерческий директор компании в Самаре: дистрибуция и оптовые продажи смазочных материалов и расходников. 4 руководителя в прямом подчинении, порядка 25 человек в структуре.
До обучения я бы с гордостью сказал: «У нас всё держится». И это было правдой. Держалось — на мне. Клиент, отгрузка, конфликт между отделами, срыв сроков: «Вячеслав, посмотрите, пожалуйста». И я смотрел. Решал быстро, качественно — я действительно сильный исполнитель. Тушил пожар за пожаром и к вечеру чувствовал себя нужным.
А утром пожары начинались снова. Те же самые. С теми же людьми. По тем же процессам.
Я управлял вручную — не через руководителей, а через прямое личное участие почти во всём. Менеджмент был не регулярным, а интуитивным и ситуационным: где загорелось, туда и побежал. На стратегию, развитие структуры и управленческой команды времени не оставалось.
Я занимал должность коммерческого директора, но по факту работал не в своей роли.
Мои цели на обучение были предельно конкретными:
перейти от ручного управления к управляемой коммерческой системе, снизить зависимость процессов от моего постоянного участия,
выстроить управление через РОПов, усилить регулярный менеджмент и ответственность, перестать быть «главным решалой» и перейти в роль архитектора системы,
повысить самостоятельность руководителей и качество горизонтального взаимодействия, уйти от «тушения пожаров» к управлению через процессы, KPI и контрольные точки.
Сомнения были серьёзные. Главное препятствие — время: операционка никуда не девалась, а трансформацию нужно было вести параллельно с ней.
Плюс собственная привычка быстро решать самому вместо развития самостоятельности команды, недостаточная зрелость части РОПов как руководителей, размытая ответственность, неоднородные стандарты управления между отделами, сопротивление изменениям и разная скорость адаптации людей.
И самое честное опасение — риск под нагрузкой откатиться обратно в привычное реагирование.
Я шёл на обучение за инструментами. Я ещё не знал, что главный разбор будет не про компанию, а про меня.
2. Путь на обучении: я разбирал систему — и наткнулся на себя
Программа оказалась не набором отдельных приёмов, а целостной управленческой системой. И довольно быстро подвела меня к неприятному открытию: я часто компенсировал слабость системы собственной вовлечённостью. Геройством. Незаменимостью себя как исполнителя.
Слишком долго я оценивал свою ценность через личную полезность и участие: чем больше задач закрыл лично — тем «лучше» я как руководитель.
Местами я продолжал мыслить как сильный исполнитель, а не как архитектор системы. И каждый раз, когда я героически спасал ситуацию, я своими руками подтверждал системе право оставаться нерабочей.
Большинство проблем — это не ошибки людей. Это дефекты системы взаимодействия и управления. А архитектор этой системы — я.
Инструменты я не откладывал до конца программы — они уходили в работу сразу:
•«Капитанский журнал» и управленческая рефлексия — показали повторяющиеся управленческие паттерны и мои собственные ограничения; изнутри операционки это не видно вообще.
•Точка, А → Точка Б и контрольные точки — перестал запускать работу «в общем направлении».
•Управление через вопросы, а не через готовые ответы — самое сложное изменение: молчать, когда знаешь ответ, это отдельный навык.
•Регулярный менеджмент вместо ситуационного — планёрки, синхронизации, KPI по расписанию, а не «когда загорелось».
•Ownership — тот, кто отвечает за процесс, думает с позиции собственника: как сделать наилучшим образом на имеющихся ресурсах, чтобы было «вау».
•Взрослая коммуникация и сонастройка — вместо давления, гиперконтроля и роли «спасателя».
Проверка на практике. С руководителем закупок я вместо директивного продавливания использовал сонастройку и совместную проработку целей трансформации — и он сам включился в разработку плана изменений, начав мыслить не задачами, а будущей моделью работы отдела.
В проекте по интернет-магазину я упёрся в стену: сотрудники продолжали мыслить через «выполнение задач», а не через ответственность за результат — пришлось отдельно перестраивать подход с формата обязанностей на ownership и жёстко зафиксировать конечную Точку Б.
А внедрение Bitrix24 я перестал считать техническим проектом и начал рассматривать как создание системы управляемости компании — из-за этого ключевым критерием при выборе интеграторов стала способность команды мыслить конечным результатом бизнеса, а не задачами.
Тяжелее всего было с собой. Под нагрузкой меня тянуло обратно — в гиперконтроль и пожаротушение, забрать задачу и ответственность себе.
Помогло то, что в сложных обсуждениях и тупиковых ситуациях я перестал реагировать эмоционально и начал выдерживать паузу, возвращая команду к общей цели и поиску решений. Эта пауза стала моим главным управленческим инструментом.
3. Точка Б: что изменилось по факту
Главный результат: я начал переход от роли «главного решалы» к роли архитектора системы. Это уже не намерение, а изменившаяся практика.
Управление идёт через РОПов и руководителей, а не через прямое управление всеми сотрудниками. Руководители продаж подготовили и защитили собственные планы развития подразделений — моя роль сместилась с детального ручного управления на координацию, вопросы, синхронизацию и усиление их ответственности за результат.
Менеджмент стал регулярным: планёрки, контрольные точки, KPI. Важные точки я держу за собой, мелкие задачи и ответственность отданы тем, кто должен этим заниматься.
Выстраивается горизонтальное взаимодействие между подразделениями — чтобы люди не показывали друг на друга пальцем, а помогали друг другу качественной работой на общие цели компании.
Освободилось время на стратегию, аналитику, развитие структуры и управленческой команды.
Проблемы я вижу не локально, а как дефекты системы; взрослая коммуникация вместо давления стала нормой; я умею выстраивать доверие в сложных ситуациях и удерживать паузу под давлением.
Я перестал измерять свою ценность количеством лично закрытых задач и начал измерять её построением системы и развитием компании. И понял, что мой следующий уровень роста — сильная управленческая команда, а не усиление собственного контроля.
Впечатления от программы — 10 из 10. Такого системного прохода по всем важным аспектам работы руководителя у меня ещё не было, и все кейсы и инструменты оказались применимы — не было ощущения, что «это не про нас».
Я благодарен команде обучения, куратору и Евгению Севастьянову за методологию, которая закрывает все уровни управления.
Благодарен своим РОПам — за включённость и готовность брать больше ответственности; коллегам — за честную обратную связь; собственникам бизнеса — за поддержку и решение отправить меня на обучение; семье — за понимание.
И самому себе — за готовность пересматривать привычки, в которых было комфортно.
4. Продолжение траектории
Система построена не до конца, и я это понимаю. Обучение дало не финальную точку, а рабочий каркас, по которому я продолжаю строить. В ближайшем фокусе:
Запустить работу в Bitrix24 через решение реальных бизнес-задач и не позволить превратить CRM в «систему отчётов».
Провести обучение руководителей с фокусом на самостоятельность, ownership и управление подчинёнными.
Дожать проект по интернет-магазину и перевести его в системную стадию развития.
Закрыть вакансию руководителя и максимально оперативно вовлечь его в процессы, чтобы он вышел на результат.
Создать совместные цели и KPI для смежных подразделений, ежеквартально оценивать большие проекты и подразделения, доводить все задачи до логического конца через контрольные точки.
Раньше у меня был набор интуитивных реакций — теперь есть система координат. Когда прилетает очередной «пожар», я больше не бросаюсь его тушить: я спрашиваю себя, какой дефект системы за этим стоит, и кто должен быть его владельцем.
А «Капитанский журнал» и привычка к рефлексии дают то, чего раньше не было вообще, — возможность поймать откат в ручное управление до того, как он снова станет нормой.
Мы хотим большего масштаба бизнеса. И я чётко понимаю: для этого нужно масштабировать сначала собственное мышление, добавить себе смелости — и при этом сохранить энергию, чтобы двигаться дальше и ставить новые цели.
«Масштаб бизнеса ограничен масштабом мышления руководителя».
Я пришёл на обучение, чтобы построить систему. А построил в первую очередь другого себя — руководителя, который больше не считает своей главной ценностью умение быстро всё решить лично.