Кейсы и отзывы

Кейс Яны Юдиной - «Я считала себя токсичным руководителем, который всё знает лучше всех. Пока не поняла одну вещь»

2026-06-05 19:17 руководитель подразделения управленческая команда
Яна Юдина — заместитель начальника склада в компании «ЛОНСТИН» по производству и оптовой реализации товаров медицинского назначения, косметики и парфюмерии (г. Наро-Фоминск,  Московской обл.). В прямом подчинении 4 человека.
Выпускница 9-го потока программы «Системный руководитель».
Если бы три месяца назад мне сказали, что я с удовольствием буду включать Zoom на практику в парах, я бы рассмеялась прямо в лицо. Тогда меня от одной мысли об этом потряхивало — буквально, с потными ладонями. А сейчас я пишу эту историю как человек, которому вот-вот доверят собственный отдел. Но давайте по порядку .

1. Точка А. С чего всё начиналось

Меня зовут Яна Юдина, я живу в Наро-Фоминске, в Московской области, и работаю заместителем начальника склада в компании «ЛОНСТИН». Это достаточно молодая компания, которая специализируется на производстве и оптовой реализации товаров медицинского назначения, косметики и парфюмерии. В моём прямом подчинении четыре человека, и при этом я ещё и закупщик — то есть тащу на себе целый отдельный, очень большой блок работы.
Когда я только пришла на программу, мой запрос звучал немного иначе, чем в итоге. Но, посоветовавшись с куратором и честно покопавшись в себе, я сформулировала главное, ради чего пришла:
  1. Снизить уровень напряжения во взаимодействии с сотрудниками — сделать рабочую среду комфортнее и подтянуть коммуникативные навыки.
  2. Освоить делегирование — научиться эффективно распределять задачи и систематизировать собственное рабочее время.
  3. Расти профессионально вместе с компанией и вносить вклад в общие достижения.
Теперь — честно, о том, чего я тогда о себе не говорила вслух. На входе я увидела в себе токсичного руководителя. Того самого, который «всё знает лучше всех», делает быстрее всех и раздражается, когда другие соображают не так молниеносно. Я считала себя закрытым человеком, который плохо идёт на контакт. И самым большим страхом были именно практические занятия в Zoom — мне казалось, что работа в двойках и тройках просто морально меня выбьет.
«Раньше я считала себя очень закрытым человеком и очень боялась общаться, стеснялась. На первой встрече меня потряхивало, руки потные…»

2. Путь на обучении: осознания, техники и срывы

Три месяца оказались не безмятежной прогулкой — препятствий хватало, и довольно жёстких.

Что мешало

Главным камнем преткновения стало то, что компания меняла стратегию чаще, чем раз в месяц. От этого моя основная работа — закупки — буквально съедала время: стратегии менялись, закупки менялись, и приходилось всё переделывать. Добавьте к этому недопонимания с разными отделами — одно из них вообще выбило меня из колеи на целых две недели. А ещё пришла весна, которая всегда сильно на меня влияет и порождала откровенную лень.

Что я меняла — в мышлении и в действиях

Перелом случился, когда я перестала смотреть только наружу и начала смотреть внутрь. Полностью перевернул моё мышление Модуль 2, посвящённый мышлению руководителя. Именно там до меня дошла простая, но обжигающая мысль: чтобы изменить действия других, нужно сначала изменить свои действия.
Дальше в дело пошли конкретные техники. «Локальный участок» — пожалуй, самая ходовая для меня. «Горизонтальная синергия» — как выстроить конструктивное взаимодействие с другими подразделениями; для меня это было критично, ведь склад — ключевое звено, и я общаюсь с кучей отделов. И огромную роль сыграли практические работы в парах: я узнавала что-то новое от людей с куда большим опытом, которые могли подсказать, рассказать, заставить задуматься.
Отдельное открытие — собственное состояние. Раньше я вообще не связывала перепады настроения, токсичность и срывы на коллег с банальной усталостью. А оказалось — связь прямая. Я начала отслеживать своё состояние, и по тестам это видно: если на старте меня выносило то в зону дистресса, то в зону выгорания, то к концу я целиком перешла в зону интеграции.

Промежуточный результат, которого я не ждала

Где-то на середине пути, благодаря работе в двойках-тройках и нашему разговору с куратором на промежуточной встрече, со мной случилось то, чего я боялась больше всего и что обернулось лучшим подарком: я расслабилась и начала кайфовать от общения. Тот самый человек, которого я так долго прятала, наконец вышел наружу.
«…а к концу программы приняла себя как человека, который не сильно-то и стеснительный».
Ещё один важный шаг — я провела встречи один на один со своими сотрудниками. И выяснила не только их мотивационные факторы, но и проблемные моменты, о которых они раньше просто молчали.

3. Точка Б. Что я получила на выходе

Результаты — и в цифрах, и в ощущениях.
  • Напряжение во взаимодействии с коллегами снизилось примерно на 70%, а может, и больше. Я стала гораздо лояльнее относиться к рабочим ситуациям и вопросам.
  • Освоила делегирование — реально смогла передать часть задач своим специалистам, а не тащить всё на себе.
  • Систематизировала подход к собственной работе — для меня, с моим вторым огромным блоком закупок, это бесценно.
  • Появилась внутренняя уверенность и принятие роли руководителя. Я поняла, что могу быть стержнем.
А теперь — главная интрига, ради которой стоило пройти весь путь. Руководитель, который отправил меня на программу, заметил очень существенные перемены в моём мышлении и поведении.

И совсем недавно пришла новость: вскоре в компании появится мой отдел — плановый диспетчерский отдел, который займётся закупками и планированием. Я, пока ещё заместитель, получаю собственное подразделение и людей в прямое подчинение.
О себе я тоже узнала немало. Как минимум — что могу быть намного сдержаннее, чем привыкла думать. Я молодой руководитель, опыта пока мало, но я приняла для себя то, что часто повторял Евгений: путь руководителя — длиной в жизнь. И я готова его проходить.

4. Что дальше: куда ведёт пройденный путь

Дальше — больше, как говорится. В планах только развитие: расти как руководитель и как полноценное звено компании. И теперь у меня есть инструменты, чтобы делать это иначе, не как раньше.
Что конкретно я буду делать по-другому. Первым делом — уделять больше внимания своему эмоциональному состоянию, потому что теперь я знаю, как сильно оно влияет на всё остальное. Дальше — иначе выстраивать коммуникацию с сотрудниками и с руководителями, и горизонтальными, и вертикальными. Делегировать не как прежде, а по технике «Мостик к результату». И постоянно задавать себе вопрос «А какова цель?» — даже отдавая простую задачу: зачем это, кому это нужно, нужно ли это мне и нужно ли сотрудникам.
Ближайший фокус — помочь начальнику сформировать отдел профессиональных специалистов. Часть пути уже пройдена: я провела беседы с каждым сотрудником, объяснила цели компании и запросила их мотивационные факторы. Пока я работаю на складе, хочу внести вклад в создание сильной команды, способной качественно решать задачи и достигать целей подразделения. А когда займу новую должность — выложить всё, что у меня есть: все знания и навыки, что я получила.
И, конечно, благодарность. Евгению и его команде — за огромный вклад в нас, за потраченные время и силы. Коллегам — за поддержку и помощь на каждом практическом занятии. И школе в целом — за то, что эти занятия раскрепостили во мне человека, которого я так долго скрывала.
«Обучение вдохновило меня и зарядило энергией для новых достижений. Два часа практики пролетали на ура — и это очень круто».
Так что точка Б оказалась не финишем, а новым стартом. Только теперь я выхожу на него совсем другим человеком.