Артем Дмитриев, 34 года, генеральный директор и совладелец компании GRIFON Media (видеопродакшн, креатив и визуализация для фармы), г. Воронеж.
Артем окончил 7-ой поток программы "Системный руководитель".
Артем окончил 7-ой поток программы "Системный руководитель".
1. Точка А. Когда бизнес растёт, а внутри — тревога
На момент, когда я пришёл на обучение, у меня уже был бизнес: узкий рынок фармы, удалённая команда, фрилансеры, проекты, где ошибка может стоить очень дорого.
Формально — всё неплохо. Фактически — я был внутри операционки по уши. Я всё контролировал сам. Решения, правки, коммуникации, пожары.
Снаружи это выглядело как вовлечённость. Внутри — как постоянное напряжение.
🎯 Главный запрос звучал просто:
выйти из операционки и освободить время для развития бизнеса.
Параллельно — разобраться с ощущением, что я «не совсем на своём месте».
Если честно, синдром самозванца сидел глубоко.
Несмотря на путь от младшего менеджера до генерального директора, внутри жило ощущение:
Формально — всё неплохо. Фактически — я был внутри операционки по уши. Я всё контролировал сам. Решения, правки, коммуникации, пожары.
Снаружи это выглядело как вовлечённость. Внутри — как постоянное напряжение.
🎯 Главный запрос звучал просто:
выйти из операционки и освободить время для развития бизнеса.
Параллельно — разобраться с ощущением, что я «не совсем на своём месте».
Если честно, синдром самозванца сидел глубоко.
Несмотря на путь от младшего менеджера до генерального директора, внутри жило ощущение:
«А вдруг я тут случайно? А вдруг одна ошибка — и всё рассыпется?»
Были и сомнения:
- а не сломаю ли я то, что и так работает?
- можно ли вообще делегировать в удалённой команде?
- не окажется ли обучение очередной теорией «для идеального мира»?
В точке А я был в состоянии, когда бизнес вроде есть, а внутренней опоры — нет.
2. Путь. Когда привычные опоры начинают трещать
Обучение не началось с фейерверков.
Были блоки, которые вызывали «вау», а были — совершенно без эмоций.
Некоторые задания раздражали своей однообразностью, и в какой-то момент я ловил себя на сопротивлении.
Но именно там и началась настоящая работа.
Первый важный перелом — мой запрос изменился.
Я вдруг понял, что проблема не только в моей занятости, а в том, что у компании нет предсказуемой системы.
А без неё выход из операционки — иллюзия.
Были блоки, которые вызывали «вау», а были — совершенно без эмоций.
Некоторые задания раздражали своей однообразностью, и в какой-то момент я ловил себя на сопротивлении.
Но именно там и началась настоящая работа.
Первый важный перелом — мой запрос изменился.
Я вдруг понял, что проблема не только в моей занятости, а в том, что у компании нет предсказуемой системы.
А без неё выход из операционки — иллюзия.
Что начало меняться?
В мышлении
В действиях
Техники, которые применял
- Я впервые по-настоящему принял мысль, что хороший специалист и эффективный руководитель — это разные роли.
- Перестал считать, что если я думаю, анализирую и не «делаю руками», значит, я бездельничаю.
- Осознал, что не всякое «работает» — работает оптимально.
В действиях
- Начал честную ревизию процессов: без оправданий и самоуспокоения.
- Стал регулярно задавать себе вопрос: «Зачем я сейчас это делаю?»
- Перестроил коммуникацию с командой — перестал считать, что мои слова автоматически мотивируют.
Техники, которые применял
- Действовал через локальные улучшения, а не глобальные реформы.
- Чётче выделял зоны ответственности.
- Проверял, понял ли сотрудник задачу и «купил» ли он цель, а не просто кивнул.
С чем было сложнее всего?
- С сопротивлением сотрудников. Были конфликты, трения, недовольство.
- С мыслью: «оно же и так работает».
- С ощущением, что изменений много и они временно замедляют бизнес.
В какой-то момент я понял важную вещь:
Если нет сопротивления — значит, ты ничего по-настоящему не меняешь.
Это было неприятно, но очень освобождающе.
3. Точка Б. Когда появляется спокойствие
Самое большое изменение случилось не в цифрах — оно произошло внутри меня.
Я перестал чувствовать себя «случайным» руководителем.
Я принял свою роль — без иллюзий, но и без самобичевания.
Что изменилось на практике:
Я стал меньше «тушить пожары» и больше управлять системой, а не отдельными задачами.
И, что важно, — я понял, что мне нравится быть руководителем.
Не героем-спасателем, а человеком, который наводит порядок в сложной системе.
Я перестал чувствовать себя «случайным» руководителем.
Я принял свою роль — без иллюзий, но и без самобичевания.
Что изменилось на практике:
- Коммуникация с командой стала осмысленной и спокойной.
- Процессы начали становиться предсказуемыми.
- Делегирование перестало пугать — потому что появилось понимание: что и кому можно отдавать, как определить зону ответственности и как спрашивать за результат.
Я стал меньше «тушить пожары» и больше управлять системой, а не отдельными задачами.
И, что важно, — я понял, что мне нравится быть руководителем.
Не героем-спасателем, а человеком, который наводит порядок в сложной системе.
4. Продолжение траектории. Не финал, а новая скорость
Обучение не стало точкой «я всё понял и всё готово».
Оно стало основанием, на которое теперь можно опираться.
Сейчас я:
Моя траектория дальше — это:
И главное — теперь у меня есть внутренний инструмент навигации.
Я понимаю, где я, зачем я здесь и за счёт чего могу двигаться дальше — без суеты, без надрыва и без иллюзий.
Оно стало основанием, на которое теперь можно опираться.
Сейчас я:
- регулярно делаю ревизию процессов;
- сознательно работаю через локальные улучшения;
- продолжаю делегировать операционку;
- подбираю людей под задачи, а не под свои ожидания.
Моя траектория дальше — это:
- снижение производственных издержек на 20%,
- усиление управляемости,
- расширение направлений бизнеса.
И главное — теперь у меня есть внутренний инструмент навигации.
Я понимаю, где я, зачем я здесь и за счёт чего могу двигаться дальше — без суеты, без надрыва и без иллюзий.
